關於作者
江南春是分眾傳媒的創始人，是一位具有廣泛影響力的企業家，在品牌營銷與傳播領域有豐富的實戰經驗。
關於本書
本書的作者江南春先生在2003年創辦的分眾傳媒，現如今已經成長為一家千億級別市值的公司，他本人也成為國內傳媒行業的傳奇人物。
他認為，國內的商業競爭已經度過了產品時代、渠道時代。如今商業競爭的焦點是看哪個品牌能搶先佔領消費者的心智，只有那些成功搶佔心智的品牌才能笑到最後。
核心內容
1. 一個品牌採取什麼策略來搶佔消費者的心智，應該視自身的行業地位而定。
2. 代言品類的地位從來不會平白無故地落到誰頭上，即便你是品類的開創者也不例外。
3. 戰略性弱點就是一個品牌最大優勢的對立面。
4. 善用社會話題、娛樂節目和被動空間作為載體，你就能進入消費者的心智世界。
5. 廣告要為搶佔心智服務；廣告設計與其靠創意，不如靠套路。
前言
用一句話概括：現如今商業競爭的成敗，主要取決於誰能搶先佔領消費者的心智，那些成功搶佔心智的品牌才能笑到最後。
這本書把中國改革開放之後的商業競爭分為三個階段。
改革開放剛開始的階段叫做工廠時代，當時產品極度短缺，只要你有本事把產品生產出來，就不愁賣不出去。
第二個階段是渠道時代，這時候市場上同質化的產品多了起來，做渠道的能力越強，你就越能佔領市場。娃哈哈是典型的依靠渠道取勝的例子，賣什麼東西都能迅速鋪開，這才打敗了當時的競爭對手樂百氏。
而現在已經發展到了第三個階段。還說娃哈哈的例子。他們曾經有個產品叫非常可樂，通過渠道一度賣到70億的銷售額。後來隨著互聯網越來越發達，人們瞭解到，原來可口可樂才是正宗的可樂，代表了一種外來的文化。於是當可口可樂在國內市場發力後，非常可樂的市場迅速就萎縮了。產品出了問題還是渠道出了問題？都沒有。真正的原因是，非常可樂沒能搶佔消費者對於可樂的心智認知。在真實世界的市場份額被鯨吞之前，它已經在消費者心智的戰場上一敗塗地了。
我們今天對這本書的解讀分為三個部分。第一部分講三種策略，這三種策略是為了讓我們想清楚，我們到底應該去搶佔消費者心智中的哪塊地方。第二部分，介紹三種載體，這三種載體的作用是幫助我們敲開消費者心智的大門，讓品牌的信息順利進入。
第三部分，負責跟消費者直接溝通的廣告要怎麼設計，才能讓我們的品牌在消費者心中安營紮寨。第一部分
江南春認為，一個品牌採取什麼策略來搶佔消費者的心智，應該視自身的行業地位而定。如果你的品牌現在已經在行業裡處在靠前的、領先的位置上，那麼你應該優先採用第一種策略，那就是代言品類。
品類這個詞是個營銷學中的術語，其實說的就是一類產品，比如說可樂是飲料產品中的一個品類，涼茶是另一個品類。從心智的角度看，品類的本質是我們在大腦認知中對商品的編碼。我們可以把一個消費者的心智世界簡化成一個儲物櫃的樣子。這個儲物櫃上有N多個格子，每個格子對應一個品類。這個格子放的是涼茶品類的信息，那個格子放的是可樂品類的信息。這麼放是不是很有條理？但問題是每個格子的容量非常有限，沒辦法把市面上所有的品牌都裝進來。怎麼辦？過濾，絕大多數品牌在這一關就pass掉了。到最後呢，有資格進到一個格子裡的，只有很少的幾個品牌。但就算是這幾個進來的品牌，它們的地位也是大不相同的。
對於某個具體的品類來說，通常有一個品牌，在你心中是最強勢的。當你要買這個品類的東西時，打開格子，第一個跳到眼前的都是這個品牌的名字和LOGO——它在你的心智中成了這個品類的代言人。比如，說到烤鴨，你就會想到全聚德；說到果凍，你就會想到喜之郎；空調呢？格力，對吧。冰箱呢？那很可能是海爾。一旦做到代言品類的程度，這個品牌可以說幾乎立於不敗之地。所以，代言品類的江湖地位，是任何一個品牌都夢寐以求的。那就少不了要掙個頭破血流。
總的來說，那些最終在鬥爭中勝出的品牌，大致可以分為這麼兩種情況。一種是開創者。開創者把一個新品類從無到有地開發出來，它來代言這個品類自然是水到渠成。比如，九陽開創了豆漿機這個品類，世界上第一臺豆漿機，他們發明的。再比如說，立頓這個牌子，它看到很多年輕人嫌泡茶葉麻煩，泡開等的時間長，茶葉渣也不好處理，於是它開創了袋裝茶的品類。一個小紙包，直接放在杯子裡就能泡。市場上再突然出現一個袋裝茶的新牌子，大家立刻會覺得，你不就是在學立頓嘛！
不是所有的開創者都能順利地當上老大。稍不留神，沒把握好搶佔心智的時機，那對不起，這時候很可能會出現卡位者，把代言品類的機會給搶過去。比如現在說到
租車，你會想到誰？大部分人會想到神州。但其實並不是神州開創了租車市場。在它做這塊業務之前，租車行業已經有兩個大佬級的公司，神州是第三個。跟那兩個比，當時的神州租車既不夠專業，也沒有先發優勢，車的持有量也比人家少一半。還好，那兩個大佬，不懂搶佔心智的道理。於是，神州租車抓住機會，花了大量資金，請江南春的分眾傳媒打廣告，重點是佔據各大一線城市的寫字樓、機場，要在消費者心中刻下六個字“要租車，找神州”。等到兩個行業大佬回過神來，神州已經卡位成功，在消費者的心智中完成了租車品類的代言。
卡位成功的案例可不在少數。聽過瓜子二手車嗎？這也是個卡位成功的例子。它的對手人人車比它早成立了整整一年，但是現在說起二手車，大多數人想到的是瓜子。再說說喜之郎，它開始做果凍的時候，國內各地已經有好幾個大的生產商，喜之郎完全是一個後來者。但喜之郎發現消費者的心智中並不存在一個公認的果凍領導品牌。於是，它起了一個日本化的名字，讓自己看起來像是一個進口品牌。然後打出來那句有名的廣告語，“果凍我要喜之郎”。這麼簡單的一句話，成功地把果凍和喜之郎掛起鉤來。從此，喜之郎成為果凍這個品類的代表。
所以，代言品類的地位從來不會平白無故地落到誰頭上，即便你是品類的開創者也不例外。你不搶，那最後就是別人的。
如果我進場的時候，發現別的品牌已經完成了代言品類的佈局，我還要不要爭，我也打廣告爭這個代言行不行？直接爭很難，只要對方不犯錯，你基本沒什麼機會。因為消費者認知的特點是，一旦確立就很難改變。那怎麼辦呢？你還有其他搶佔心智的方式，這就要說到我們的第二種策略，佔據特性。
不妨來看看百事可樂的例子。它和可口可樂的戰爭已經延續了一百多年。你有沒有想過，它挑戰的那是可口可樂哎，世界最有價值的品牌之一。這一百多年，百事可樂是怎麼熬過來的？為什麼一直到今天仍然活得好好的，而沒有被可口可樂擠垮或者兼併呢？
百事可樂的做法是，我不追求代言整個品類，但是我可以從這個品類上找到一種特性。什麼特性呢？百事可樂把自己界定為“年輕人的可樂”。這一招什麼意思呢？從消費者心智的角度看，僅僅“可樂”這個關鍵詞，你可口可樂是首選，我認了，但是我在可樂加上個年輕人的限定語。如果誰又想喝可樂又想體現年輕人的身份，那麼我百事可樂就是首選。最大的地盤給你可口可樂，但這塊劃出來的地盤，你也別想搶走。這就叫佔據特性。
假如排名第一的品牌打過來怎麼辦？他連這個特性也不想給你，你哪來的自信就一定能守得住呢？是不是能守住，要看這個特性你選得準不準。你在挑選特性的時候，不能說自己覺得哪個好、哪個符合你的發展思路就選哪個。你要仔細觀察那個第一的品牌，關鍵是要找到它的戰略性弱點。
什麼樣的弱點才算是戰略性弱點呢？就拿可口可樂做靶子，你覺得它有什麼弱點？它口味單一，那要不要考慮把多種口味作為你的特性？它價格有點高，是不是把低價作為你的特性？它瓶子小，那把大瓶可樂作為你的特性？No，這些都不是真正的戰略性弱點。因為只要可口可樂想，它同樣可以這麼做。我們剛才說的這些招數，過去百事可樂幾乎都用過，結果是它一度走到了破產的邊緣。直到最後，百事可樂終於醒悟過來，它發現，可口可樂的戰略性弱點，就是它優勢的對立面。你看，可口可樂最大的優勢是，它悠久的歷史讓人有一種經典的感覺。而在這個優勢的對立面就是它的戰略性弱點——它
不夠年輕化。當老一輩人都在喝經典的可口可樂的時候，年輕人要怎麼樣才能跟老一輩劃清界限、體現活力呢？那就買我百事可樂。可口可樂當然不會傻到放棄它經典的身份，那麼與此同時，它也就永遠無法在年輕化的特性上擊敗百事可樂。寶馬面對奔馳也是這麼做的。奔馳汽車車身寬大、乘坐舒適，那寶馬就反過來把車身做窄，讓它充滿駕駛樂趣。
國內也有很多這種例子。前邊提過的神州，後來也做滴滴那樣的網約車業務，叫神州專車。能打過滴滴嗎？打不過，但是滴滴有一個問題很難克服。那就是你見到的滴滴司機都是兼職的，缺少嚴格的篩選和管理。這讓滴滴能迅速做大體量，但同時也埋下了很多安全隱患。神州專車呢，車是自己的資產，司機是自己的員工，管起來就順手多了。所以，它給自己找的特性是“安全”，說坐我們的車，肯定不會發生啥亂七八糟的事。這就抓住了滴滴的戰略性弱點。
前邊兩種策略，代言品類是給領導品牌的準備的，佔據特性是給跟隨品牌準備的。還有第三種策略雙方都可以使用，叫做聚焦業務。無論是領導品牌還是跟隨品牌，攤子都不能鋪太大。從心智的角度看，如果你給自己貼的標籤太多，消費者一旦想起你的品牌就一頭亂麻，搞不清你是做什麼的。所以，任何一個品牌都需要聚焦業務。通過專業主義，通過縮小範圍，你才可以長久在消費者的心智中擁有一席之地。
比如說脈脈，有不少職場人士都在用，因為它的定位是“專注於工作的社交App”。市面上社交軟件那麼多，我不跟你們正面對抗，只做職場的社交總可以吧。還有拉勾網，在它之前已經有了前程無憂和智聯招聘這樣的巨無霸，它是怎麼從行業巨頭的碗裡分到一杯羹的呢？因為巨頭的網站上信息太雜，拉勾網的定位是專門為那些擁有3至10年工作經驗的互聯網人提供工作機會，尤其是這群人跳槽頻繁、價值又高，所以只要佔據這群人的心智，我就能活得很好。
這是最近幾年互聯網創業潮中誕生的案例。那傳統行業呢？傳統行業也一樣。最好玩的是下邊這個火鍋的案例。說到火鍋，大多數人會想到海底撈，第二個呢，可能是小肥羊，再往下可能就說不上來。不過現在鄭州冒出來了一家
巴奴火鍋。巴奴原本在當地一直是不溫不火的狀態，沒有很引人注目。但到了2011年的時候，巴奴給自己重新做了個定位，說“服務不是巴奴的特色，毛肚和菌湯才是”。前邊那句是針對海底撈說的，關鍵是後邊這句。原來它只是泛泛地做重慶火鍋品類，這在市面上可海了去了。現在一下聚焦到毛肚和菌湯這兩樣菜品，居然迅速扭虧為盈。過了一段時間，嚐到甜頭的巴奴再次聚焦，菌湯都不要了，就剩下毛肚，索性連招牌也改成了巴奴毛肚火鍋。這兩次特色鮮明的聚焦成功地讓很多人記住了巴奴，現在它已經開始從鄭州進軍全國，在北京、上海都開了分店，開始真正挑戰其他的大品牌。
當然，聚焦業務這一條不僅僅是給那些創業公司、小品牌說的，大公司、大品牌也一樣。就像人的注意力堅持一段時間會分散一樣，很多成功的大公司會逐步從聚焦變為失焦。他們盲目擴張、兼併，在一個曾經深入人心的品牌下邊硬塞進去太多東西，結果就是這個品牌變得不倫不類。像惠普，既做PC又做打印機，還做數據庫、諮詢和外包服務。一說惠普都知道，但問題是人們越來越搞不懂惠普的定位是什麼。這就跟一棵植物失去了根一樣，惠普這個品牌也失去了它在人們心智中的根基，現在可以說已經徹底衰落了。IBM曾經犯過和惠普一樣的錯誤，在行業裡邊大包大攬什麼都幹。還好他們不斷地做減法，包括把ThinkPad賣給聯想。現在人們提到IBM就是一家富有前瞻能力的技術服務提供商，所以它到現在仍然能充滿活力。
總之，做品牌一定不要追求大而全。一個品牌被人記住，往往是在你做減法的時候。什麼都幹，不如找準一個領域埋頭苦幹。你的定位越窄，品牌對消費者心智的穿透力就越強。因為死磕到底的工匠精神會幫助你贏得消費者的信任，他才能在產生某種需求時，把你作為首選。
第二部分
定好了策略之後，接下來要想辦法做好品牌傳播。現在很多品牌面臨一個問題是，這個時代能選擇的商品實在是太多了，消費者本能地會對商品信息進行篩選過濾。你把策略定得再好，品牌信息沒法進到他心裡，那也沒啥效果。所以，你還需要找到一個合適的傳播載體，作為打開消費者心智大門的敲門磚。哪些載體符合這個要求呢？有這麼三類：
第一類傳播載體是社會話題，就是說把品牌和社會話題結合在一起進行傳播。消費者因為對這個社會熱點話題感興趣，而這個話題恰好是跟你的品牌信息綁定在一起的，那麼你的品牌也就能跟著進到消費者的心智世界中。
我們不妨來看一下大名鼎鼎的褚橙是怎麼通過製造社會熱點話題紅起來的。從時間上看，從褚時健出獄創業到褚橙火起來，中間經歷了整整十年 的沉寂期。橙子的品質早就有了，但也沒多大動靜。本來嘛，市場上從來也不缺高品質的農產品。這時候，一家網站看到了褚橙背後的潛能，於是找褚時健要了橙子的代理權，然後開始著手製造社會熱點話題。怎麼做的呢？這家網站的營銷人員先是寫文章，介紹褚時健的傳奇經歷，菸草大王怎麼鋃鐺入獄，怎麼75歲再創業，如今在85歲種出高品質的冰糖橙等等，並且瘋狂@各界名人。等了兩個月，終於等到了王石和柳傳志兩個人的轉發，褚橙的話題熱度開始暴漲。緊跟著企業界、文化界、美食界的各路達人紛紛為褚橙捧場，從而引發了全社會的熱議。為了避免營銷痕跡過於明顯影響話題熱度，哪兒能買到褚橙在這篇文章裡隻字未提。那怎麼做銷量呢？真正的廣告放到了江南春的分眾傳媒上，3周賣了6000萬的銷售額。
褚橙這個例子，是先做話題再打廣告。你也可以先打廣告，然後把廣告本身炒成一個熱點話題。有一年網上流傳一個搶火車票的插件。獵豹瀏覽器發現這是個機會，打出廣告說“獵豹瀏覽器可以幫你5秒鐘搶到票。”那會兒是春節前大家準備回家過年的時候，正在為買票的事焦頭爛額。這個廣告一出來，立刻成為在社交媒體上熱烈討論的話題。之後，獵豹還組織了60輛大巴車，給那些用了獵豹而沒搶上票的人免費使用。經過這一仗，它從瀏覽器市場上一個名不見經傳的小角色成為了人人都知道的熱門產品。
這是用社會話題敲開消費者心智大門的例子。你可以考慮的第二類傳播載體是娛樂節目。這幾年電視上、網上好的娛樂節目層出不窮。有很多品牌是跟著娛樂節目一起火起來的。最典型的是前幾年加多寶跟《中國好聲音》的組合，一句“
正宗好涼茶，正宗好聲音”，幫助加多寶一遍又一遍地完成了全國性的傳播。如果沒有好聲音作為載體，你能想象加多寶從一個新品牌崛起，迅速取得和王老吉分庭抗禮的地位嗎？跟娛樂節目結合的思路很好理解。問題在於，中國每年的娛樂節目有幾千個，怎麼選呢？江南春在這本書裡給出了幾個原則。首先是儘量選頭部內容，也就是那些最熱門的娛樂節目，上不了頭部內容，品牌的傳播效果要大打折扣。其次是爭取做節目的冠名品牌。比如《歌手》這個節目，讓很多人記住了立白洗衣液。其實除了立白，節目中間還插播過幾十種品牌的廣告，這些品牌誰記住了？沒有。所以，能做冠名就做冠名。再就是看準了一個節目就要堅持連續做，最好能做三年以上。把這個節目的目標人群吃透，會比經常切換陣地、到處下毛毛雨的效果要好。加多寶在好聲音，立白在《歌手》都是如此，反覆冠名反覆播，讓品牌和節目形成一個印象足夠深刻的綁定。
社會熱點話題和好玩的娛樂節目，都需要消費者自己喜歡，主動打開看才有效果。
還有一類傳播載體是被動空間。所謂被動空間，指的是在一些特殊的地方，消費者沒有太多選擇的餘地，不得不被動地接收你塞給他的信息。比如說，飛機上的那些雜誌，你可能覺得它沒什麼意思。但是沒辦法，飛機上邊不能玩手機呀，所以很多人不得不靠翻翻雜誌打發下時間，那雜誌上的廣告就會發揮作用。電影院也是一種被動空間，黑漆漆的，看手機不舒服，只能看片頭廣告。還有超市，推著購物車逛起來，你就幹不了別的，只能隨便看看四周的情況，這時候有一塊放視頻的廣告屏，很容易就抓到你的注意力。不過，剛才說的這幾樣跟下邊這個比起來，那就是小巫見大巫了。猜猜什麼地方？電梯裡。那麼多寫字樓、小區、公寓，那麼多人每天上下多少趟，只要電梯門一關，你基本上就只能耐心地收看電梯裡播放的廣告。而且在電梯那麼一個枯燥的環境裡，這些廣告經常還算有意思。這就是為什麼電梯媒體受移動互聯網衝擊最小的原因。因為它既有強制人們接收信息的屬性，同時還是城市主流人群高頻率的必經之路。
第三部分
用好這三類載體，這時候你可能已經成功地進入到了消費者的心智世界。最後能不能站住腳，那還要看你廣告設計得怎麼樣。因為廣告是直接負責和消費者進行溝通對話的，它的好壞會直接影響搶佔心智的效果。
那怎麼設計一個好的廣告呢？可能很多人會覺得廣告應該是靈光一閃，妙手偶得的創意。而江南春的觀點恰恰相反，他認為廣告其實沒有那麼神秘，與其靠創意，不如靠套路。一個好的創意確實可能會起到畫龍點睛的作用，但如果你沒掌握套路，你點睛點出來的可能不是一條龍，而是一頭豬。所以，套路不一定能讓你拿滿分，但至少可以拿個80分，保證這個廣告對搶佔心智是有正面效果的。這個套路呢，就是他所謂的廣告三段論。哪三段呢？
第一段是講定位。這個定位是咱們前邊定下來的策略是一致的。你到底是要代言品類，還是想佔據特性，或者聚焦某一塊業務呢？就是通過這一段來傳遞給消費者。傳遞的方式是很靈活的，你可以直截了當地說你能為用戶解決什麼特定的需求，比如
裝修就用土巴兔，困了累了喝紅牛。還可以來個戲劇化的表達，餓了麼的那句廣告讓消費者一聽就覺得很有意思——“餓了別叫媽，叫餓了麼”。總之，把你之前策劃的品牌定位講出來。當然也有反面案例，建設銀行有一句廣告到現在還在用，但實在不怎麼樣。這個廣告就四個字，叫“善建者行”。你說它有文化嗎？太有文化了，反正我是一下沒讀懂。據說這裡邊既用了《道德經》的典故，又用了諧音的梗，消費者慢慢品吧，這四個字深著呢。問題是他讀都讀不懂，你怎麼去靠這句話搶佔心智呢？這是第一段。如果廣告短，你就只做第一段。如果廣告設計得長一點，這時候你還會用到第二段，叫做信任狀。古代有投名狀，這個詞兒叫信任狀，意思差不多，就是你得亮出來點能證明你的東西。你需要讓消費者相信你說的是真的，你的品牌是靠譜的。常見的信任狀有這麼幾種，比如“三年累計銷量1億臺 ”，或者“7億用戶都在用的APP”，用到的信任狀是大眾態度。再比如曾經的那句“人民大會堂專用”，立刻讓人感覺這是用來招待各國元首的，信任狀是權威背書。還有的，強調自己是百年老店、中華老字號，信任狀是歷史悠久。
這是第二段。三段論的最後一段叫做利益勾引。利益勾引的作用是告訴消費者他眼下采取行動就能立刻得到什麼好處。比如“新註冊用戶七天免費”或者“雙11期間購買價格最低“。你還可以告訴消費者，你的產品最大的賣點是什麼。比如褚橙宣稱自己是“二十四比一黃金酸甜比”。有多少人能吃出來這個橙子的酸甜比是二十三比一還是二十四比一呢？吃不出來，不過這麼一個概念對搶佔心智就很好用。
總結
總結一下這本書的內容。這本書所倡導的搶佔心智，本質上是一種營銷理念。它跟傳統營銷最顯著的區別是，傳統營銷以滿足消費者需求為導向，而搶佔心智關注的則是如何奪取消費者的記憶力和注意力。一個品牌要做到搶佔心智，首先需要根據自己在行業中的地位，考慮採用哪類搶佔心智的策略，是代言品類，還是佔據特性，或者是聚焦業務。確定策略之後，你需要選擇品牌傳播的載體，用社會話題、娛樂節目或者是被動空間，作為進入消費者心智世界的敲門磚。最後，你還要確保你的廣告是符合搶佔心智要求的，三段論可以幫助你結構清晰、簡單明瞭地做好廣告設計，讓你的品牌最終在消費者心智中站穩腳跟。
閱讀更多 老向讀書記 的文章
