编者按 “讲中国故事是时代命题，讲好中国故事是时代使命。”习近平总书记多次强调，市场活力来自于人，特别是来自于企业家，来自于企业家精神。“企业家是经济活动的重要主体，要深度挖掘优秀企业家精神特质和典型案例，弘扬企业家精神，发挥企业家示范作用，造就优秀企业家队伍。”宋志平会长目前是中国上市公司协会、中国企业改革与发展研究会的“双料会长”。在40年传奇企业历程中，他从技术员到央企掌门人，数次将身陷绝境的困难企业改造成全球领军者，先后推动8家央企重组，整合上千家民营企业，成功带出中国建材集团和国药集团两家世界500强，是当之无愧的中国企业界的“稻盛和夫”。2020年初，新冠肺炎疫情来袭，许多企业身陷困境，很多企业家提出要求，希望学习宋志平带领企业走出困境的成功经验和发展密码。为此，相关媒体特别邀请宋志平，满足广大企业家愿望，支持全国企业打好防控疫情攻坚战，写了这篇回顾性文章，亲自讲述了中国的企业家故事，讲述了他人生和做企业的三个基点——学习、创新、责任，文章叙述得很平白，但其中的体会和观点十分重要也弥足珍贵，全文共35000字，我们分十次予以连载，敬请关注。
■宋志平
为什么我希望国药集团进入医疗健康领域呢？这基于两个考虑。一是医药这个行业规模并不大，在美国整个医疗健康行业的营业额有3万亿美元，而其中医药只有3000亿美元，只占医疗健康产业的10%；二是在中国的医疗系统里有公立医院，有民营医院，也有解放军医院和武警医院，但中国处于人多、医疗条件欠缺的现状，央企的员工和家属同样存在着看病难的问题。因此，我提出要重组地方的一些医院，建设央企医疗体系，但这个想法遇到了很多困难。尽管如此，我还是顶着压力在河南新乡推动开展第一个重组，重组对象是河南最多床位的医院。我们采取了国药集团控股和地方政府合资的办法，应该说是比较成功的。后来我们又相继和福州、哈尔滨、大同、常州不少城市谈过合作，地方政府也都有积极性，由于各种原因这件事推进得不够顺利。但我把这件事看得很重要，我对国药集团的干部们说，我对国药的贡献不是带大家进入世界500强，而是在集团发展战略中加上了“健康”两个字。
国药集团的制药业务是个短板，我在国药期间，也在这方面做了整合。在化药抗生素方面，国药选择了大同的威奇达重组，建设了青霉素、头孢等抗生素原料药基地，同时也大规模生产阿莫西林等药品，形成大型的制药基地。另外，在南通建设了阿奇霉素等大型药厂；国药在太仓还投巨资建设了大规模的生物制药基地；而在中药方面，国药采取在香港收购红筹股盈天医药更名为“中国中药”，在国内重组整合了一些有一定规模的中药企业。这样就完备了国药集团的化药、生物制药、中药的制造平台。
在担任中国建材和国药“双料董事长”那5年，正值两家企业快速成长的5年。5年时间，我没有休过一个周末，尤其是国药，工作极其繁重，我几乎走遍了国药下属企业调研。我也常被问到，“你这么干，国资委给你几份工资呀”，实际上，我只有中国建材一份工资，并没有双份工资。我是2014年4月离开国药的，也是我主动找国资委提出的。因为那年我已58岁，而且国资委交给我重组建设央企医药专业平台的任务已经完成，国药2008年的销售额只有360亿元，而2014年已达到2500亿元。离开国药还有个原因，就是随着2014年我国经济发展进入“新常态”，经济下行压力加大，中国建材作为基础原材料企业遇到不少困难，我也想回到中国建材全身心地带领企业战胜困难。国资委领导要我对国药集团下一步的发展提些战略性建议，我当时提了三件事，把这三件事作为离开国药集团时的三条“锦囊妙计”：一是做好医药的研发，在做好国内研发业务的同时，争取在海外收购发达国家的医药科技企业，建立海外的医药研发中心；二是要注重互联网医药销售，随着互联网、大数据的发展，以后医药销售一定是互联网化的线上销售，以前的线下销售方式可能会被淘汰；三是克服困难，尽快把医疗健康事业做起来，这个业务空间大、成长性强，同时也会为我们自己的医药销售创造稳定的客户群。最近我了解到，这块业务有了很好的进展。
“两材重组”是场化学反应
“两材重组”就是把中国建材和中国中材重组合并。这确实是一项艰巨任务，中国建材和中国中材两家均为建材类央企，2000年国家建材局撤销时把一些院所和企业分放在两家公司。这两家公司都经历了快速发展，也都发展得不错，但在十几年的发展过程中，两家企业的业务越来越同质化，两家所属企业也不停地恶性竞争，仗从国内打到国外，既造成了一定程度的损失，也让国资委和两家企业不胜烦恼。两材合并从2014年下半年开始推动，到2016年8月新公司正式挂牌，整个过程用了两年时间，这场合并是我遇到最难的一场合并，但也是最成功和最有意义的一场合并，这场重组不光改变了中国建材行业的格局，也改变了世界建材行业的格局，我也把“两材重组”这3年时间当成我企业生涯中最灿烂的时光。
两材的合并，双方规模都很大，我们要考虑如何让合并成为化学反应，就是大家真正融为一体，真正做到“1+1>2”，而不是简单地混在一起。两家合并后，仅一周时间，我们就都搬到中国建材的办公楼一起办公了，这有点像结婚一样，办完婚礼就入洞房了。双方合并后新的中国建材，我是董事长一把手。我懂得一个大道理，就是企业合并能不能做好，关键取决于一把手的胸怀和包容。因而，我对自己的要求是，处理重大事项时必须做到“一碗水端平”，尤其是在人事安排上要尽量向原中材的干部们倾斜。在合并中，我要求做到“两个不”，就是干部们的职级不降、薪酬不降。尽管如此，合并中精简的力度还是很大的，两个集团总部原有275人，新总部只留下150人；原来部门有27个，合并后精简到10个；原来二级单位有33家，合并后精简到12家。这是多么大的精简力度啊！两材顺利合并，得益于我多年来倡导的和谐包容的企业文化，两材的干部们也展现了极高的思想境界和大局观。两材合并3年，没有一个干部找我说什么怨言，所以我也由衷地感激大家。国资委领导在国务院总理常务办公会上做央企重组情况汇报时3次提到“两材重组”，并把“两材重组”的文化融合作为重点进行汇报，得到了国务院领导的肯定。
“两材重组”集团总部合并后，面临一系列战略整合、业务整合和组织整合，集中开展了“四大优化”，即战略、机构、平台、制度的优化；“六大整合”，即品牌、组织、水泥、工程、产融、产研的整合。在这些整合过程中，不等人的是业务整合，因为这是当务之急的事，也是在创效益方面立竿见影的事。因此，集团先抓了水泥和工程这两个业务的整合，做了两个业务整合的联席会议制度。水泥共有9个片区公司，而工程有11个公司，采取联席会有主要负责人协调，每个月开一次协调会。对比起来，水泥业务比较好协调，也迅速见了成效；而工程板块相对就难一些，尤其是我们大部分的项目都在海外，海外一个招投标项目大家都去，报的价五花八门，这也常让海外业主钻空子，就是反复让中国公司竞争，最后他们拿到最好的条件。有个非洲的业主还到处介绍如何利用中国公司无序竞争的特点，压低价格、让中资企业带资建设、拖欠中资企业的资金等，这使得我们很被动。
集团内部也有两种观点，一种是放开让大家去竞争，优胜劣汰，不保护落后；另一种是同一个集团所属企业去竞争一个项目，出不同的价格。这在全世界跨国公司都是没有的。其实，我常把这些不同观点当做企业迷思，或许谁也难说服谁，但企业又必须要做出选择。针对国际化工程，我给大家提出两个要求。一是“切西瓜”，就是把全球市场分一分，让大家把各自熟悉的区域作为各自的根据地，进行市场的精耕细作；二是扩展工程服务面，以建材工程为主，也向其他工程延伸，以扩大业务量。经过这样的调整后，整个工程板块的效益提高了30%。那时候，我写了一篇《破除谷仓效应》的文章，就是讲集团不能只有垂直的协调，必须打破谷仓，建立集团内横向的合作和协同。一个集团如果集而不团必然效率低下，而重组并购的失败，绝大多数是因为没有做好有效的业务整合。
校对：张健
监审：陶璐璐
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