工作彙報
在我們的職業生涯中，除非你自己就是老闆，就免不了要向上級彙報工作；即使你已經是老闆了，也要向董事會或者政府部門，或者向媒體、你的客戶彙報工作。所以，學習本文，學習彙報工作的方法，是很有意義的。
彙報工作主要是要達到一個什麼樣的目的呢？我覺得要讓對方覺得“你辦事，我放心”的要求：
1.弄清楚別人交給你的事；
2. 弄清楚此事的緊急性，確定你能在期望的時間內做好；
3.定期彙報，讓對方放心。
也就是先要弄清楚所交代工作的目的，這樣你才能彙報的都在點子上；
其次是你要掌握好時間、輕重緩急；
最後是掌握好彙報的節奏。
不把這三點搞清楚，你的彙報基本上是無效的。
特別要注意的一點是，請示問題不要帶著問題請示，要帶著方案請示；彙報工作不要評論性地彙報，而要陳述性的彙報。
什麼叫評論性彙報？就是說這個不好那個不好，但沒有自己的觀點，都是在評論別人；
陳述性彙報就是擺事實講邏輯，站在客觀的視角講清楚一件事的來龍去脈。
所以呢，對一個優秀的職業經經理人來說，他有7種工作素質
1.彙報工作說結果 不要告訴老闆工作過程多艱辛，你多麼不容易！老闆不傻，否則做不到今天。
2.請示工作說方案
3.總結工作說流程
4.佈置工作說標準
5.關心下級問過程
6.交接工作講道德
7.回憶工作說感受
領導力--毛主席
毛澤東經常聽取各級領導幹部的彙報，因而形成了關於“彙報工作”的一系列觀點，這些觀點對現在的領導幹部學習掌握彙報工作的規律仍有意義。
“不發議論，部長能做幾時？”
1956年2月14日到4月24日，毛澤東連續聽取國務院34個部門的工作彙報，加上國家計委關於第二個五年計劃的彙報，連續聽了43天彙報。這次聽彙報，毛澤東不僅在政治上形成了《論十大關係》這個重要成果，其間還對領導幹部如何彙報工作提出了要求。
在2月16日這一天，毛澤東聽取第一、第二、第三機械工業部彙報，彙報之前，毛澤東根據前兩天聽取主管重工業的國務院第三辦公室、電力工業部彙報的情況，就如何彙報的問題提出了意見：寫東西要發點議論，講講有些什麼意見。他警告說：不發議論，究竟那個部長能做到幾時？
在27日這一天，毛澤東再次說到這個問題，並且稱讚了國務院第三辦公室薄一波主任以及幾個副主任的彙報，
有議論有比較，有三年來的總結，講了遠景，講了可能性。講遠景，又有高的低的作比較。總之，比較生動活潑。2月29日，在聽取煤炭部的彙報時，毛澤東也表揚他們的彙報有材料有議論，大有進步。“發議論”，就是要通過對一系列材料的說明和分析，更清晰、更系統全面地說明情況，從而讓上級領導瞭解事情的真相和來龍去脈，而且要能夠從事實背後找出本質問題，上升到理論高度，得出規律性的結論，形成科學的決策意見。1958年3月2日，毛澤東聽取山東省委書記舒同的彙報，因為後者只講了一些數字和材料，沒有講自己的觀點，毛澤東委婉地批評道：“只談情況，不談觀點，是開材料倉庫。人的頭腦是加工廠，沒有材料不行，有了材料要經過加工，要產生觀點，用觀點統率材料。”這裡所強調的就是，不把觀點和材料有機結合起來，別人就不能瞭解你運用材料的含義，這也就無法達到彙報工作的目的。
不要讓人“強迫受訓”
彙報工作，不僅要讓人聽懂，還應當力求給人深刻印象，儘量用一些工作中遇到的、瞭解到的直觀生動的具體事例來說明自己的觀點，讓聽者明白無誤地理解彙報者的意思。
1956年3月2日，毛澤東已經連續聽了十幾天的彙報，對如何彙報工作形成了一定的理性認識，在繼續聽地方工業部的彙報之前，他專門先講了一段怎樣彙報、怎樣寫文件的問題。
毛澤東說：有什麼辦法使人聽了不致忘記？講存在的問題，要舉事例，把人指出來，不舉事例等於無用，別人不好懂。文件重要的是要使人懂，為了使人懂，長一點也不要緊。
文字方面不是要反對標語口號嗎？就是要有具體形象，有人物。沒有具體形象，作品就沒有生命。
半個月來彙報都存在這個問題，這是使我強迫受訓，比坐牢還厲害。坐牢腦子還自由，現在腦子也不自由，受你們指揮。
只有觀念形態，沒有物質，要脫離實際。你們這些條條，一定是從具體問題的材料中得出來的，應把具體問題寫清楚。
在1958年南寧會議上，毛澤東對此進一步作理論概括，他說：文件、文章、講話是意識形態的表現形式，要有準確性、鮮明性、生動性。
顯然，如果你不想讓領導有強迫受訓的感覺，就必須力求觀點準確、鮮明，直奔主題，不可以羅嗦冗贅，離題萬里，而且還應當具體、形象、生動，以鮮活的人物事件加以佐證。
這裡有一個很有趣的例子。
1958年1月，在南寧會議期間，李銳和林一山兩個人被要求一起向毛澤東等中央領導人彙報關於三峽工程建設問題的意見，因為彙報工作的方法不同而效果也完全不同。
當時林一山擔任長江水利委員會主任，是三峽工程“上馬派”，擔任水電部副部長的李銳是“反對派”。聽彙報的除了毛澤東，還有劉少奇、周恩來、朱德等26名高級領導人。無疑這是一個十分嚴肅、十分重要的場合，兩個人的彙報意義十分重大。
林一山先彙報，講了兩個多小時。時間太長，難免漫無邊際。李銳的彙報不到半小時，重點突出，要言不煩，反而讓聽者印象深刻。兩個人彙報之後，雖然聽者的傾向已經基本形成，但對這樣一個重大問題，毛澤東沒有輕易作出決斷。他說：說了不算，再給三天時間，你們兩個人各寫一篇文章，第三天晚上再來開會。
李銳寫作過程中得到了胡喬木的指點。胡喬木說：主席在這次會議上提出寫文章要有三性：準確、鮮明、生動，你的開頭不鮮明。李銳按此要求作了修改。兩個人交了卷，林一山寫了兩萬字，李銳寫了八千字。兩個人的文章作為《一九五八年一月南寧會議文件》收進了歷史檔案。
到第三天晚上開會的時候，所有領導人都已經讀過兩篇文章。
毛澤東首先講話。他充分肯定了李銳的文章：意思清楚，內容具體，論點可以服人。他不僅接受了李銳的觀點，最後還指著李銳說：“我們要有這樣的秀才”，
“大家要注意培養秀才”。
並且，毛澤東還指著李銳說：“你當我的秘書吧，我們需要這樣的秀才！”
當李銳以水電部工作忙為由表示自己幹不了時，愛才心切的毛澤東不惜委曲求全，給予李銳以充分尊重，他說：那就兼職吧！此後，李銳確實扮演了這個空前絕後的奇特角色：既當著水電部副部長，又兼任毛澤東秘書，一直到1959年廬山會議被“打倒”。
“如果一切都由秘書去辦，部長、局長就可取消”
毛澤東曾多次要求各級領導幹部親自寫彙報材料。1948年1月7日，毛澤東在為中共中央起草的《關於建立報告制度》中要求中央局和分局定期向中央寫綜合報告，明確規定“由書記負責（自己動手，不要秘書代勞）”。1958年，毛澤東起草的《工作方法六十條》中第38條規定：“不可以一切依賴秘書，或者‘二排議員’。要以自己動手為主，別人幫助為輔。”
為什麼一定要“親自動手”呢？1958年1月南寧會議上，毛澤東在《工作方法六十條》中指出：“一切依賴秘書，這是革命意志衰退的表現。”1964年，毛澤東在一次中央會議上說：“現在革命勝利了，大房子來了，汽車火車也來了，病也來了，官僚主義也來了。
有的人，自己不寫東西，要秘書代勞。我寫文章從來不要別人代勞。有了病不能寫，就用嘴說嘛。1947年寫《目前形勢和我們的任務》時，我病了，就是我說別人記下來我又改，然後發給大家傳閱，提意見，又作了修改。
現在北京當部長、局長的都不寫東西了，統統讓秘書代勞。秘書只能找找材料。如果一切都由秘書去辦，那麼，部長、局長就可取消，讓秘書幹。須知，這也是勞動，不親自動手怎麼行呢！”以“部長、局長可取消”來警示，體現了毛澤東的高度重視。
那我們在工作中什麼事應該請示，什麼事應該及時彙報呢？
現在，仍然有這樣的企業：管理者的做事態度是寧可不做，決不多做；老闆叫做就做，老闆不說，決不多做一事。在這樣的企業，老闆該有多累？！這樣的管理者，你的職業前途在哪裡？
在一次諮詢中，我就碰到這樣的問題。
老闆說：這些幹部真不讓我省心！他們什麼事都不為我操心。火燒眉毛，你不讓他挪動地方，他會在哪兒等著燒死也不敢越雷池半步。工作中出現一點點問題，沒有一個人站出來承擔，一個比一個會推卸責任。
我跟老闆說：這些都是老闆你的責任！是你不放心、不放權的結果。你做得越多，幹部們就做得越少。你越是親力親為，幹部就越是沒有機會鍛鍊。
幹部們說：誰敢替老闆做主？誰知道他是啥想法？他不安排，你做了，對他的想法就好，不對他的想法，即使不捱罵，給你一個臉色看也不值啊。
我跟管理者說：那老闆請你們來公司做什麼呢？什麼事都讓老闆操心、讓老闆吩咐，還要幹部幹嘛？
雙方的回答都很有意思。老闆說：我當然希望幹部們多幫我承擔。幹部說，我當然希望多幫老闆管事，可是他不相信我啊。
我總結了幾個規律，老闆和管理者都能接受的：
凡是自己管轄範圍內的事情就應該主動負責，不必次次請示，而應該按照制度或慣例自行處置。只有從來沒有碰到過的事情，沒有先例、沒有標準、沒有可遵循的制度時才有必要請示老闆。
而且這種請示也不是把問題向老闆一講就等待答案，而是應該反映情況、提出建議，讓老闆在兩種或多種方案中做一個選擇、做一個決定。這樣的主管一定不會受到老闆責怪。
如此幾次，聰明的老闆一定會說，這樣的事情以後你自己做主就是了，不必請示。人世間沒有無緣無故的愛、沒有無緣無故的恨，也沒有無緣無故的信任。只要你的誠實得到證明、只要你的努力得到認可，信任就建立起來了。信任不是施捨，信任也無法索取，信任是在相互交往中自然而然建立起來的。
說過了請示，我們再來說說彙報。主管們在什麼情況下應該彙報呢？我個人的經驗或建議如下：
- 1、 獨自處理了新的問題，告知老闆處理結果。
- 2、 老闆交待的事情，完成與否，都應該在最短時間彙報，按時完成要彙報，不能按時或者不能按要求完成，更應該彙報，好讓老闆做出調整或新的安排。
- 3、 每一個工作時段要主動彙報自己的工作結果。比如一週、一月、一年終了，不論老闆是否提出彙報要求，作為一名主管都應該主動彙報工作進展、得失（經驗教訓），以便老闆在企業經營決策或工作策略上做出安排或調整。
- 4、 對企業新政策、新方案的執行情況主動彙報。
- 5、 有好的想法或者新的想法、認為對企業有幫助而自己又拿捏不準時要彙報。
- 6、 對老闆做出的決策在執行中招致員工不滿時要彙報。
- 7、 外出參觀或學習，有了新的見聞或收穫要彙報。
- 8、 彙報可能採用多種形式，手機短信、電子郵件、書面報告、口頭報告均可，一切視時間或內容而定。
對於請示，老闆是一定要給你答覆的；對於彙報，老闆可以答覆也可以不答覆。因此，對於你的彙報老闆如何處置，作為管理者不必強求，也不要因為某一個彙報沒有得到老闆回覆就放棄彙報。
中國有句古話：“拿人錢財，替人消災”。主管們擔負的工作既然面向老闆，這就是信任！這就應該多負責任。假如，你不敢擔當，不敢作為，即使老闆曾經信任你，這種信任也會失去。
站在老闆的角度，我建議您做好以下幾點：
- 1.清楚規定彙報的頻率，即多長時間彙報一次。
- 2.清楚規定每次彙報的參與者。
- 3.清楚規定每次彙報的時長（當然可以根據具體情況調整）。
- 4.清楚規定彙報的內容（創造和使用匯報工具即報告模版。在模版中規定彙報必須提供的信息，以及規定提供信息的格式）。
- 5.清楚規定彙報的順序（要求先講結果，結論，方案和壞消息，後講或不講過程，原因，細節）
- 6.清楚規定彙報的方式（什麼情況下口頭彙報，什麼情況下書面彙報，什麼情況下兩者都要。通常緊急的，需要討論的，定性的問題口頭彙報比較合適。常規的，包含大量數據，系統的事情需要書面彙報。重要的事情兩者都要。）
把這上面的六點做好，就相當於建立了一個彙報機制了，彙報機制的建立和管理，是老闆的管理職責之一。彙報好不好，老闆很重要！
讀完這篇文章，感覺有收穫，記得點擊關注，歡迎你再來！
閱讀更多 思言 的文章
