12月12日，由共克社群主办的第19期《创始人私享会》走进康信知识产权，来自佰鼎传媒、中国国际旅行社、 三个爸爸、卓美英文戏剧、立奥慧邦、门头沟创意产业协会等三十多位企业创始人参加。
现场，北京康信知识产权代理创始人余刚，与共克老友就“无为而治的公司管理”进行了深度交流。余刚认为，从创业角度来说，最好不要有合伙人，因为一山不能容二虎，创业路上，要做孤胆英雄。
他表示，无为而治的管理不是凭感觉的管理，而是基于非常量化的流程管理指标。选人方面，要做到“用人要疑，疑人要用”，一个成功的制度，是要有权利分解和互相监督的机制。
以下为余刚的分享 ，经共克社群编辑整理：
创业之初，我就在想如何给自己定位，我究竟要做一个什么样的企业？成为怎样的创始人？当时朦胧的想法是自己绝不能整天被绑在企业工作，我希望在公司能够实现无为而治。
事实上，做企业跟做人一样，最终解决的都是一个哲学问题：“从哪里来？到哪里去？如何让自己的企业活的比别人更长一些”。
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创业者都是孤胆英雄
创业之初如果可能，最好不要有伙伴，可能很多人接受不了这个观点。但这几年我做了康信，还投资了集装箱的设计租赁公司，也投资了IT技术、AI技术、区块链等公司，只要是我做大股东的公司，我都秉承了这个原则，做的还是比较成功的；
反而在很多不得不依靠合作伙伴的时候，最容易出问题，比如AI这些专业技术的公司，一定要找专业的人做。
创业过程中，我特别推崇一句名言，叫“一山不能容二虎”。因为只要是公司老大，考虑问题的方式就跟别人不一样，你的合伙人很难完全站在同一个角度思考问题。特别当你是在创业之初，公司所有的风险几乎都是创始人承担。
很多人以为企业家都是赌徒，经常在博，但是一个优秀的企业家一定是胆小的，只不过许多在别人看来大胆的博弈行为，其实背后都经历了精细的判断，没有60%以上的把握，通常不会做赌博式的决策。
所以当创业时，要准备好承担所有风险，最好有一定的的物质准备，基础打好以后，可以考虑建立有层级的合伙人制 。在企业高速发展的粗放期，不允许没完没了的会议讨论。
康信公司成立最初有5个合伙人，都是业内尖端的人才，但最后还是分开做了自己的事务所，大部分情况下，所谓优秀的人才是没有办法一起合作的，大家的想法很多，而且都不一样。
什么时候需要合伙人？我认为是当公司有了一定规模时，这时有必要发展合伙人。当公司处于创业和高速发展期时，就跟军队打仗一样的，需要快速决策，组织小灵活性高，快速应对市场和环境的变化。而当公司进入平稳发展期时，就需要民主决策，取得大家的共识来规避风险。
管理是一门技术，是门科学。在律师行业，很多人不理解。当时我提出来建立一套管理体系的想法后，全公司从领导层到基层所有的人都反对。 开会时我面临着前所未有的挑战，但好在我是公司的大股东，有发言权和决策权，当时想了，宁肯人员流失一半，我也要建立起一支正规军队伍。其实，最后结果并没有想象的那么坏。
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建立无为而治的管理体系
早在2005年，我们公司就做了企业文化咨询。
首先确定的就是我们的目标，公司目标确定后，我们就着眼全球范围做调研，研究了世界主要国家前10名的律师事务所，看他们具备哪些与众不同之处，以这些律所的特点做对标，形成套可量化的指标，据此确定我们学习和追赶的方向和目标，并结合管理体系打造公司无为而治的管理系统。
1、制定清晰的目标体系
无论是创业还是经营企业，方向都比努力重要。方向对了，做事的方式错了，还可以调整改进。但是如果方向错了，但是做事方式对了，反而会加速你的失败。
我当时在做康信时，看了一些书，包括《世界是平的》、《基业常青》等，非常赞同里边的观点：企业建立之前，一定要先确定公司使命、愿景、理念、精神这些战略体系，目标建设非常重要。
我记得有一个故事，讲的是美国的铁路是如何破产的。美国铁路网曾经是非常发达，铁路公司也将自己的使命确定为要做全国最好的铁路网络，但后来高速公路出来了，它直接导致铁路公司的破产。
所以，创业之前一定要有清晰的目标。我认为最好的公司，是没有规定的公司，但没有规定是不可能的；但是公司的规定越少越好，因为规定多了，公司成员对于规则的理解、执行是需要耗费大量的资源，这都是成本。因此，和规则一起来保障公司正常运作的，还有企业文化。
一个好的公司，固定成本应该越低越好，不要担心变动成本，只要其合理即可，因为变动成本意味着公司有收入而发生的支出。一个理想的公司是固定成本为零，变动成本最低。而一个好公司的管理就是要让二者无限趋近于最佳值，即最低的固定成本和有竞争力的变动成本。
所以，一个公司首先要把所有成本分解为固定成本和变动成本；其次，尽可能把固定成本转变为变动成本；第三，确定变动成本的合理性。
例如我们在实施过程中，是把员工按照与客户的直接关系分层，而每个层级员工之间的利益关系，通过公司规则和企业文化体系来调整，有了文化、理念、规则，出了问题只需根据公司的规则，层层申诉即可。因此，建立与我们理念相配合的管理体系架构也是至关重要的。
2、建立非常量化的管理体系
当真正要做无为管理时，实际上工作要做得非常细。无为管理不是凭感觉的管理，而是基于大数据的量化管理， 包括员工工作的很多流程，要有大量的量化指标规定，而在管理层，软指标的权重占比就比较高一些。
把各项流程指标细化后，实施结果是非常令人吃惊的。以前我们公司规定每人每个月有7000分钟的工作量，但最后结果显示，最多的一个人做了16,000分钟，而普通的员工也能做到12,000分钟，所以，员工的潜力是很大的，只要管理到位，同时提供高效的赋能工具，员工的效率潜能可以得到大幅提升。
对于公司的组织架构，我觉得扁平式管理是最理想的组织架构。但扁平式组织结构最大的问题是对基层领导的要求很高。在这方面我们做了三件事：
第一，每个季度组织一次读书会，我负责挑选一些管理方面的书，供大家阅读。挑选公司的重点员工或管理层领导进行分享，以此在管理方面达成共识。
第二，为员工制定晋升机制。员工可以根据自身意愿选择公司职位，可以做销售、专家、管理层等。前提是必须有职位相关的知识和资质。这个晋升机制推动以后，员工之间就多了很多共同语言。
第三，在一切打好基础后，推行二级合伙人制度，这包括了公司所有的股东。我们的二级股东，跟公司法上股东不同的是，他不在工商注册范围之内，所以，离开公司后股份也就跟着没了；
其次，他承担的风险相对要小一些。但他们需要像真正的股东一样，在他们部门/公司的相关项目上做决策，表决，通过这种方式的决策，在引导一段时间之后，基本上都是靠谱的。
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公司如何选人：用人要疑，疑人要用
我认为一个公司的管理梯度，最好不要超100人，50人左右最好。人数太多，就会滋生官僚主义；人数太少了，管理难以规范。康信把属下部门/按照是否直接创收分成若干个独立的团队，分别是利润中心和成本中心。
利润中心基于公司利益最大化的经营哲学，采取专业化分工独立核算模式，在公司确定的年度目标和预算之后，部门/公司据此自行制定实施计划和绩效考核体系，自行思考、决策、行动，实现全员参与经营。
根据调研，我们认为产出率最高的群体是在公司工作2~5年的员工，这部分人群是我们最想留的，但也是最难留的。5年以上的员工有一部分是要淘汰的，而两年以下的则是我们需要投资培训的对象。
股份能不能留住人才？我认为不能。
没有什么是能把人长久留在一个地方，因为每个人的志向不同而且是随时间阅历变化的，虽然股份能在一定阶段起到作用。而我们的做法是在股份的基础上，仍要保持一定的压力，例如规定在公司股份超过5%以上的那部分，也需要绩效考核。从我的经验来看，有两种人不会被淘汰，一种是跨界的人才，这种人才的学习能力强，发展空间大；另一种则是人工行业内的资深专业人才。剩下的大部分人都会面临职业生涯的问题。
记得有人说过，这世界上最牛的人，是把自己的思想装进别人的脑子，把别人的钱包里的钱装进进自己的口袋。也就是说，如果你能说服别人为你的产品/服务买单，你就是最牛的，这也应该是创业者和企业家应该尽力做到的。
企业性质实际上与创始人的个性有很大关系，你的个性决定你吸引什么样的人。
创始人吸引的一定是信服你的人，相信你的人才会跟你一块走下去，当然这个过程，你也要不断付出心力去给追随者机会。当企业做到一定程度时，实际上你要承担员工在这个过程中失败的成本。在用人和建立制度问题上，可能大多数人都相信“人之初，性本善”，但是我个人不太同意这个观点。不知大家听过没有，在用人问题上一般有两种说法，一种是用人要疑，疑人要用，而另一种是用人不疑，疑人不用。
在西方文化看来是“用人要疑，疑人要用”，因为他们认为所有人都是生之有罪的，不要相信人性。一个成功的制度，就是要权利分解互相监督。对康信来说，我们公司所有事都有监管，当有了完善的监管体系，无论是员工还是管理层，反而容易避免犯规意识。
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核心竞争力：买不到、带不走、拆不开、学不会
一般而言，人们将企业分为劳力密集型和智力密集型企业。但我认为应该再做一些细化，分为劳力密集型、知识密集型、智力密集性。像我们这个行业包括互联网行业，我认为属于知识密集型企业。
对于知识密集型企业而言，大部分人都会认为公司的核心竞争力是人才，我觉得这是对核心竞争力的误解。
我认可的核心竞争力的定义，应该是“买不到、带不走、拆不开、学不会”的东西，但人才并不满足这四点。相反，我认为我们公司的战略思路，配合这套IT化的流程管理体制，才是核心能力。
当考虑好核心竞争力后，就要保持不断投入夯实核心竞争力，以此不断建立更高门槛，让别人没法跟你竞争，门槛越高，你的优势是越大，这是一个长期不断的投入过程。
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“互联网+”的三个思考纬度
“互联网+”传统行业到底要怎么融合？这几年我也在思考，也看了很多东西。我发现最后会落实到几个问题：
互联网要解决的问题是什么？互联网面向的客户是谁？互联网如何为客户提供解决方案？互联网根本是发源于美国军方考虑在战争期间美军在被打散后如何各自为战的问题。实际上是解决单兵作战情况下，士兵如何利用更多的资源，保持正常的战斗。
目前，我认为互联网主要是想解决大众的需求，是to C端的问题，因为现在衡量一个互联网公司的估值，主要还是看它的流量。
互联网为客户提供的解决方案就是标准化，无论是培养用户习惯，还是改变用户习惯，都是一个标准化的问题。
从我们知识产权行业来看，我们的客户群体基本不是to C，大部分都是toB的客户。但如果不面对C的话，实际上这跟互联网的本质就相悖了。因此，
把互联网概念完全生搬硬套到我们这个行业，存在一些无法解决的问题。从互联网在知识产权行业的实践来看，基本还停留在线上招揽生意，线下销售人员跟进获取承接业务，这跟传统模式并无差异，做到最后，它就失去了最初的意义。
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“IT+AI”在传统行业的应用
IT+AI在传统行业应用，可以大大解决质量和效率问题。在IP行业，我们的业务分为实体业务和流程业务，流程业务主要指案件处理过程中的法律程序和流程管理，这都可以用IT手段解决。
现在实践证明唯一互联网的盈利模式是SARS，即通过IT技术搭建企业线上业务流程管理平台。而AI是给律师赋能的，帮助律师实现线上操作和提高效率。
今后的公司应该一分为二，
一部分只有律师，一部分是技术公司。但人工智能短期内是不可能取代人的，而是以赋能为主，我们现在实际上已经实现了一部分。我预测未来任何一个行业，应该都有一个平台是能代表行业整体趋势的，而剩下的企业都在这个平台上运作。
我现在看一个公司有两个标准，第一，看管理层的年纪，是否是80后，尤其是中层和上层，如果80后已经在公司担任要职，说明公司已经完成了代际迭代，企业有发展潜力；第二，看企业的服务器数量，这标志着数据和技术应用达到的程度。
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对话创始人
对话创始人：康信知识产权创始人余刚
主持人：重读创始人 和阳
Q1：您刚才讲了很多对公司员工的管理，但作为老板也需要被管理和监督，那么您是如何被监督的？公司谁来监督您？
A1：首先，我们公司所有的制度规定都适用于我自己。包括我要从公司拿钱，都要经过财务和现金主管审批，要留档。
其次，公司建立的体系，每个人都必须要遵守没有例外，才能让制度真正贯彻执行下去。我也需要自我约束，公司创始人必须要懂法还要有自我约束。
Q2：不同行业有不同的发展方向，随着人才的逐渐升级，康信目前推行的流程管理、人才培养制度，是否对人才有明显的天花板，康信的人才培养体系是怎么样的？
A2：我觉得优秀的人才，是需要不断被折腾、不断有新事情做的，像我们传统的律所，现在不仅要做律师行业的事，还要做AI、IT系统等，本身已经超出了行业的法律范畴，这对我们也是一种新的挑战。
其实我们本身的业务，专利申请、专利诉讼、商标申请、知识产权运营、并购，全部都熟悉的话，也需要十来年时间，再加上管理、技术上的挑战，永远面临能力不够的问题，空间还是很大。另外，公司像我们这个层级的人，要学会走自己的路，让员工有路可走，持续不断的去开辟一些新业务。
Q3：我看您早前的管理是加入了“阿米巴”的模式，很多成本、数据可以量化，你们也在做IT、AI发展，那么像机器算法这一块比较复杂，您怎么去量化考核的？
A3：对于此，我确实是外行，但对于我来说，管理经验是有价值的，对很多公司来说，管理理念都类似，只是如何落地。不懂业务怎么办？笨办法就是烧钱，分阶段去观察、分析。现在已经可以开始做这些人员的绩效，对于IT和AI专才，要跟他们有很好的磨合，不能太趋利，又不能不考虑利润，确实是个挑战。
我们现在内部在找咨询公司做定价模型，希望有一些方法论指导我们做出量化的指标。另一方面，AI技术也是在试水，完全的市场定价也没有参考，现阶段只是要有一些衡量指标吧。
Q4：像公司的技术带头人，这种负责人在公司比较重要，您如何去管控他？
A4：要有二级合伙人，创业初期是可以不要合伙人，但等你创业有一定的盘子，可以找合伙人，这个合伙人是有层级的。像我们的合伙人，在公司里边有股份的不多，但第二层级合伙人都在其所在的下属公司/部门。我们选的合伙人，一定是赞同我们的企业文化，最好是一起打拼出来的。同时你要给他前途，让他在这过程中不断能成长。
对于IT人才是给基本工资和股票期权奖励。如果做的足够好，我们也会新开一些业务，单独让他负责，也就是公司付出资金和品牌，他做业务，如果真的做出来后，就可以分出来一些收益给他。
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