“股权激励，是通过股东利润分成、公司虚股或实股、期股或期权等激励模式，使企业和股东与激励对象形成需求共同体的激励模式。”
——前海股权事务所、中力
这是前海股权事务所、中力对股权激励的定义，不过，了解股权激励的上述定义，终究只是纸面上的收获。企业究竟会不会做股权激励，首先要看它们是否学会了制定分配规则。
股权激励，归根结底是对利益的再次分配。只有将适当的利益以正确的方式，交到正确的人手中，激励才能生根发芽、开花结果。为了实现这一过程，需要优先解决两个根本问题：其一，如何通过股权分配争取到更多内外资源；其二，如何确保股权分配之后，企业的控制权依然在主要股东的掌控之中。为此，企业必须尽早确立股权激励的规则。
然而，现实中对分配规则的忽视，可谓比比皆是。
有的企业初创基业，只顾埋头“打江山”，却忽视了股权分配规则的确立。甚至在股东们看来，提前明确激励规则、谋划未来利益，是“有损团结”的事情。结果，一旦企业做大，原有薪酬激励变得动力不足，反而出现人心离散的局面。
有的企业初具规模，便着手执行股权激励，但具体规则却始终充满“朦胧美”，没有全面、具体、准确的文字条款，更没有通过宣传来让所有人对股权激励达成共识。结果，股权激励成为朝令夕改的“奖励”，让激励对象难以安心工作，更不用说主动激发他们的潜能，维系忠诚。
曾经有一家知名的科技公司，在创业之初，创始人提出“平台与团队创业”理念。在此精神指导下，公司制定了薪酬战略低于同行业竞争对手的政策。5年后，为了推动上市，公司决定进行股份制改造，核心员工都很兴奋，认为创始人必然会兑现承诺，让大家拿到公司股份，实现创业夙愿。但没想到，创始人却表示，除了几位元老级员工外，其他核心员工总共只有1%的股份认购权利，其中分到最高份额的也不足0.1%。这个额度跟他们的预期相比，落差实在太大，令员工心寒不已，核心骨干员工也陆续流失，公司业绩一落千丈。最终，公司的上市梦想也化为泡影。
可以说，这家公司正因不会制定分配规则，而导致了股权激励的失败。在公司创业初期，仅仅宣传“平台和团队创业”的口号，由创始人自行许诺，而对创业初步成功后如何激励、落实怎样的激励制度、每个核心员工预期获得怎样的利益等内容，都没有形成文字规则，直接导致的结果是期望与现实差距太大，由此使得激励失去准星。
虽然大多数企业企业家并不会如此失信，但由于缺乏股权激励的经验，很容易导致激励方案失去规则约束。例如，不少企业进行股权激励，都会按照隐含的默认逻辑制定规则：单纯根据某人在某个工作岗位上工作年限，决定其应该获得某种程度的股份激励。这种理念看起来似乎没错，但操作以后却会适得其反：所有人都觉得不公平。因为这种激励是基于每个人过去对企业的贡献加以设计的，但每个人都会觉得，自己对企业的贡献并不小，完全配得上更多的股份。
实际上，当核心员工们看到期待已久的股权激励计划时，其内心潜台词是这样的：
“我在公司待了六七年，创造这么多业绩，你才来公司两年，凭什么股份比我多？难道就因为你是副总？”
“我只不过晚来了两年，但是我起码也是高管团队一员，凭什么销售部经理的股份都快赶上我了？”
“不患寡而患不均”根植于国人的精神基因中，分配数量的不均匀，并不是最可怕的，怕的是规则中带有的不公平感。一旦股份激励规则在公平性上有所缺失，员工自然无法产生积极性，即便那些获益匪浅的员工，也会由于“论功行赏”的想法，认为股份、期权本来就是他们应该得到的。这种看似公平的规则，不但无法确保激励效果，反而会引起内部矛盾，增加了企业经营风险。
因此，想要学会做股权激励，首先要学会制定真正行之有效的激励规则。
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