建立正确的预算控制观，对发挥全面预算承接战略、指导业务活动开展具有重要的意义。沿用《管理会计应用指引第200号——预算管理》的大控制概念，可将预算控制概括为事前、事中和事后控制，其控制定位分别为控标准、控过程（业务）和控结果（财务）（见下表）。
从预算控制的效果看，越往前控制的时效性越强，控制的效果也越大。融智天就抓住了企业的管理痛点，在预算事前申请、费用事前申请、合同立项申请等方面为客户提供了实用的产品功能。
事前预算控标准
事前控标准，就是强调预算编制要基于业务假设条件和业务计划，并且针对预算科目制定明确的业务、技术和财务标准。对于管理基础较好的企业，还可以通过滚动预算来定期修正预算内容。
事先明确的绩效考核方案也是一种事前控制方式，能够通过激励约束机制来引导业务人员的日常行为。事先预算控制可以延伸到合同管理、费用事前申请等多个方面，这些功能在融智天全面预算管理软件中都有较好的体现。
事中预算控过程
事中控过程，就是强调预算控制要与业务管理和风控管理相融合，对先导性的业务、过程类指标进行持续的过程控制，从而实现对滞后性的财务、结果类指标的控制。一个有效的预算预警体系应当基于先导性的业务和过程类指标设置。
实务中，预算执行控制面临最大的问题是企业中长期发展规划中，除了收入、利润、费用等财务指标和目标值外，通常缺乏系统的业务和过程指标及目标值。这就导致预算执行控制阶段无从下手，而只能退而求其次进行事后的财务审批控制。从某种意义上说，执行控制才是预算管理的核心。只有清楚了将来希望怎么控，才能编好业财融合的预算，也才能从业务角度进行预算的差异分析和落实整改措施。
事后预算控财务
传统的资金审批和费用控制，本质上是一种事后控制手段，而且副作用非常明显。因为，以没有预算为理由拒绝审批支付，如果业务已经发生，会导致产生违约责任；如果业务尚未发生，则会对业务产生负面影响。除此之外，差异分析也是一种常见的，但效力较弱的预算控制方式，其最大的控制作用在于反馈细化下一个预算周期的业务预算及修订预算标准。
结果控制存在三大主要弊端：
- 一是忽略了收入预算控制，收入是预算的核心，但资金审批和费控却将收入置之不理；
- 二是控制周期长，往往要到月度执行分析阶段才能发现执行差异；
- 三是差异原因不明，如果缺乏事前和事中控制，发现预算未达标时，常常无法找到业务端的原因，而只能简单归结为外部环境和竞争态势发生了不利变化，造成决策缓慢。
实务中，企业预算控制普遍存在事前弱、事中浅和事后偏的问题。融智天能够有效解决预算事前、事中、事后的管理控制，收到上千家客户的好评，遍布加工制造业、生物医药行业、房地产业、医院、学校、能源矿业等近20个行业。
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