对于这场突如其来的新冠病毒，我的感受就是三个字“一场戏”。
导演是新冠病毒，演员就是疫情下的各国各民各企业。
在两个多月的居家封闭中，每个人经历的心路历程都不同。终于引来复工复产的时候，却发现
一场新的“挑战”在上演。
我们整理了一下国内知名企业降薪裁员情况（陆续整理中。。。）
其实，1月24日，人力资源和社会保障部印发通知规定，“企业因受疫情影响导致生产经营困难的，可以通过与职工协商一致采取调整薪酬、轮岗轮休、缩短工时等方式稳定工作岗位，尽量不裁员或者少裁员。”2月7日，人社部、全国总工会等部门联合印发的相关《意见》亦提出通过协商调整薪酬。
某职业成长平台对职场人进行了《疫情影响下的职场人——2月份调薪状况调查》，三成受访者的2月份薪酬有调整。不过，对于非常时期企业的调薪之举，有合计近七成的受访者表示“不反对”，另三成则明确表示“不支持”。
支持者认为，“皮之不存，毛将焉附”。疫情期间经济受影响，很多公司都面临压力。通过降薪等方式先保证公司活下去，再考虑“活得好”；员工先考虑有工作再想收入高，这是本末的关系。有这种意识的人，属于觉悟比较高。不过，75%的职场人不会主动提出降薪。
西贝攸面在疫情期间曾发表文章说，他们的贷款只能维持三个月。我通过初步口头了解，大部分企业，订单至少减少50%。有一家500人的企业，往年手上随时都有2000多万的流动资金，现在只有100多万。这100多万估计一个月的开支恐怕都不够。如果企业处在这种境况下，还会其他选择吗？
如果别无选择，降薪对企业是否有损失呢？
以史为镜可以知兴替。我们可以回顾2008年的金融危机。国际金融危机历时一年多，这个过程中，很多企业为应对业务萎缩不得不采取各种节约成本措施。其中在人力资源方面，采用了常见的“人员三刀”。
金融危机先后历时一年多。2009年10月开始国内经济开始复苏。这场金融危机为企业和个人均留下了难以磨灭的印记。
对于企业而言，
有效控制了人工成本、实现了合理的淘汰、提高形式上的忠诚度。但同时企业也必须要承担优秀人才流失、对企业文化的伤害、对雇主品牌的伤害、增加了未来人才招聘和培养的成本等代价。
对于员工而言，
危机期间的遭遇使其开始评估个人对于公司的价值、认识到多样化技能的价值，开始思考个人如何能为公司创造价值，职业危机感会增强、对企业的忠诚度也会下降。
调研数据显示，企业出现报复性离职——
本次经济复苏后的12个月内
54%的人主动离职率，
65%关键人才和高潜力人才的流失。
万宝盛华（Manpower Inc）对33个国家的39 000名雇主进行了调查，调查结果显示：
全球30%的雇主称无法找到合适的人才填补职位空缺
概括而言，
清华大学国家金融研究院院长朱民：这次危机的情况比2008年金融危机严重得多。疫情冲击了总供给和总需求两个层面。衰退是板上钉钉，世界经济是否会大萧条取决于疫情。但从现在来看，我们不认为会进入大萧条。
中国有句古话：哀痛莫过于心死。假如降薪已经不可避免，如何让员工不伤心，不心死，不产生报复性行为。
第一招：命运共同体，营造好氛围
疫情看格局。看企业的格局，看人的格局。企业陷于困境和艰难处境的时候，通过解决问题的方法和思路，真的看出企业的格局。
“贫视其所不取，窘视其所不为”。越是危机，越是艰难，越容易看出企业和企业领导力的魄力和胸怀。
“危”，也是“机”。名创优品创始人叶国富说，“现在是实体零售最坏的时候，也是实体零售最好的时候。新冠疫情引发全球经济下行和消费受损，实体零售受到重创，但这也是商场和门店租金最低，布局零售业发展最好的时候。”
马云刚创业，穷的连着三个月拖欠工资。你问他要工资，他没钱给，给你讲互联网，身边的人都对你说这个男的是骗子，整天吹牛骗人。其实不止是马云，很多企业在创建初期，经常没有一年到两年没有工资，但是很多员工却可以跟员工一起打拼。有人说，那是因为他们是股东，我说对也不对。对于很多创业企业来说，那是未知之数。关键是这些员工被愿景鼓舞，当成自己的事业，所谓与企业结成命运共同体。
共享充电宝品牌小电近日对外宣布，足额发放1月、2月工资，用于保障疫情期间员工收入及生活稳定。同时，小电高管团队、中层管理团队均表态，自2月起自愿减薪50%，作为疫情期间的小电运营资金。
坚持不降薪、不裁员的做法赢得了员工的集体支持，有小电员工表示：“上一个台阶看问题，下一个台阶做事情，其实公司和大家是互相成就的共同体，我们每个人都对未知有恐惧，但这不代表我们不能勇于面对未知，对困难不能迎难而上，不后悔自己的每一个决定，愿意降薪与公司共患难。”
疫情不是借口，只是催化剂。
第二招：真诚开放沟通，切忌简单粗暴
某企业员工则表示，公司停薪留职通知“非常突然”，如果不同意降薪就按自动离职处理，且对于公司业绩一月份受疫情影响不大的情况下仍要求降薪，表示不理解。
某传媒公司内部员工小吴（化名）向时代财经爆料称，基层员工在开工首日收到降薪请愿书，薪资也被迫普降15%。
其实，降薪与被迫降薪，其实中间就差两个字“沟通”，那具体沟通什么呢？
1.企业发展布局
2.展现领导层的热情和承诺度；
3.通过开放、诚恳的沟通，理解员工对于减薪的承受度。
第三招：高效组织 人才生态
所谓高效组织，就是从组织着手，而不是简单地直接从人工成本考虑。我曾经为收购的企业优化组织，通过组织优化重整，
企业效益50%以上。
2008年，调整过的组织，2009年发挥效益
年度应收账款创造历史最低。
第二、所谓人才生态，就是适合人才发展的工作环境和管理思维和管理文化
对于HR从业者来讲：
做好四个方面改善人才生态
（一）重新思考和定义企业的关键人才
（二）基于业务发展规划，制定清晰的人力资源规划
（三）制定并迅速实施关键人才保留计划
（四）推动面向未来的人力资源转型
第四招：弹性薪酬结构
降低固定薪酬增加浮动奖金。“一降一增”原则，指降低固定薪酬的同时考虑增加浮动奖金。当执行降低薪酬的政策后，需要配合增加浮动薪酬，浮动薪酬来源于在疫情危机期间由全员的努力创造的收入，这样降低固定薪酬，能够减少开支，保证企业的生存，增加浮动奖金，能够激发全员群策群力，寻找商业机会，努力奋斗，战胜疫情。
第五招：非物质激励组合
非物质激励是我去年给国内某大型国企集团研究的一个课题。在人才发展模式中，其中的绩效、薪酬、激励都是非常重要的催化剂。激励分为物质激励和非物质激励。物质激励的作用不必多谈，那么非物质激励的必要性如下：
非物质激励主要作用于人的心理，通过物质、福利以外的途径，如使员工工作富有成就感、工作成绩得到认可、工作本身出现重要性、负有较大的责任、在职业上能得到发展等来满足人的精神需求。
它的典型特征就是为了组织特定目标而内在地、持久地去影响人们的内在需求或动机，从而强化、引导或改变人们行为的反复过程。它不仅可以弥补物质激励的不足，而且可以成为长期起作用的力量。能在很大程度上激发员工的工作热情，利于创造性发挥以及满足自我发展的需要。
这次新冠疫情，医护人员逆行到湖北武汉支援
除了必要的补贴外，还给予了关怀、尊重、荣誉等等。
我总结了这五招
建议各位伙伴组合使用，单独使用1招，效果不好。
历史总是如此相似，日光之下并无新鲜之事。
疫情终将过去，关键是我们能否未雨绸缪，做好必要的准备。
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