嘉宾简介：
曾小煜
供应链管理专家
前华为客户群供应链主管
前华为东北欧地区供应链主管
采访手记：
22年能做什么？
对很多年轻人来说，可能刚刚完成学业步入社会；
对于夫妻来说，可能将要迎接双方的银婚纪念；
对于职场中人来说，可能是职业生涯中最值得纪念的一段黄金时期；
对于曾小煜老师来说，他职业生涯中的前22年，也是华为起飞和高速发展的22年。
从深圳到云南、东北欧、东莞、香港，他在22年供应链管理的职业生涯中，有什么鲜为人知的故事和宝贵经验？我们一起来听听！
1职业经历
大家好，我叫曾小煜，1997年大学毕业后入职华为，2019年底申请退休离职，在华为工作了22年，其中在欧洲工作8年，香港3年，其它时间在深圳、东莞、云南工作过。在华为的二十多年主要从事供应链管理工作，包括计划、订单、物流、采购、制造等领域。
刚进华为的时候在深圳总部，主要是负责计划调度工作，两年后被安排到云南开展业务。
当时华为海外业务开始发展，自云南调回深圳，负责海外合同管理，主要包括合同商务、销售授权、客户合同计划、订单排产、回款管理等。
2004年作为华为第一批外派海外供应链管理人员，第一站到罗马尼亚，开始从无到有拓展本地供应链业务，逐步建立起本地组织队伍、业务流程和供应商资源，有序开展合同商务、订单履行、物流管理、本地采购等方面的工作，同时参与筹建欧洲供应中心---华为首家海外工厂。
欧洲8年时间，作为首任东北欧地区供应链负责人，主要负责管理24个国家的供应链业务，随着业务发展，我们的团队由几个人发展到200多人。
2012年调回到国内，主要负责区域供应链运营管理和客户支持方面的工作，2016年被派到香港业务部，主要负责公司集团海外原材料的采购和物流管理相关的业务。
2职业生涯总结
时光在大脑中有一种奇妙的相对性，年轻时总觉得时光悠悠人生漫漫，不知不觉中，在生命中最美好的22年伴随着一家伟大企业共同成长，在工作中不断的去挑战一个个看似不可能实现的目标。
22年中，走过了四十多个国家，时常想起：在云南腾冲茶马古道的街头徘徊犹豫、思考人生；在南斯拉夫被炸的中国使馆前向遇难牺牲的同胞深切祭哀，在冬夜寒风中凝望过克里姆林宫塔楼上闪亮的红星，在爱琴海圣托里尼岛上看浪漫的日出日落，爬过活火山和雅典神庙，穿过北极圈冰雪层层覆盖的挪威森林，在芬兰的圣诞老人村住过，仰望星空里美妙的极光...，表面上各种光鲜的背后，一路痛并快乐着，一路充满着激情与奋斗。还记得任总说过：人生攒满了回忆就是幸福。
感谢华为这个大平台，给了我足够的空间不断夯实基础，不断提升自身的专业能力和业务管理水平，在公司快速发展过程中，为我们提供了许多的发展机会，实现自我价值。
3供应链管理经验
1、国际贸易一定要遵从规则，确保业务风险遵从。如：美国贸易管制、欧洲的军民两用、产品强制认证等，我们要基于规则拓展国际业务，才有利于企业自我保护，规避运作风险。
2、充分利用国内自贸区政策便利，节省成本和规避香港管制风险。随着中国经济越来越开放，香港自由港的物流功能可以部分转移到国内自贸区，企业进口原材料可节约报关费和规避香港许可证管控，特别是保税生产物料经自贸区进出口，物流周期可减少1-3天，物流运作成本可大幅减少30-50%。
3、全球供应资源连续性布局，提前规划好供应商、物流路径备份方案，防范和规避可能的业务连续性风险。当前的中美贸易战，美国利用产业政策、商务政策等持续打压国内新兴产业，除大家熟知的针对ZTE、HW的政治打压外，去年又扩展到十多家企业，欧美对中国高新技术产业的打压是一项长期的战略。
4供应商管理心得
1、在企业运作中，无论是员工还是供应商，都要体现对公司价值的创造，因此要有考核导向，牵引供应商的改进方向，绩效考核的目的结果是对供应商优胜劣汰。
2、供应商绩效考核需要基于规则标准，双方公开透明，通过数据量化展现，如供货及时性、质量等，进行不同等级考核设计。
3、对于考核差的需要帮助其改进，可以通过实施PDCA（注，PDCA是美国质量管理专家休哈特博士提出，即计划，执行，检查，处理），以供应商为主制定改进措施。
4、考核结果要加强应用，如评选优秀供应商、项目招标优先等。
5供应链运营经验
1、基于战略要求和经营差距，制定供应的规划，供应链所有业务都是可设计出来的。
2、供应链有三道防线：计划预测、库存管理、业务执行。供应计划是龙头，数据分析与决策机制是提升计划预测准确性的前提；存货优化，提升周转率，也是提升企业现金流占用，确保供需动态平衡，防范呆料和低周转率物料；供应业务执行，主要是平衡产销的矛盾，通过消峰填谷，保证运作的平稳有序，如调整和解决计划预测与订单需求差异、加大供应商追货，加大产能等
3、供应战略和业务要围绕经营目标（货期、成本、质量）和客户满意进行，解决供什么，何时供，怎么供，哪里供，如何承诺的问题。
6未来供应链管理展望
企业的三大核心竞争力主要是研发（产品）、市场（客户）、供应链管理，供应链管理由传统的生产产品、交付服务、客户体验一直往前演进，基于当前互联网发展，各项业务需要加快改造升级，我觉得主要是：
1.通过数字化技术，改进传统手工操作，提升效率和质量；大部分的手工操作改为线上为主、进行数字化运营，如：实时大屏看板
2.通过共享协同，拉通各个内外部环节的基本“语言”，由过去凭经验判断转为引用数据分析结果；
3.通过推拉结合，客户/项目/订单的“拉”和计划预测的“推”相结合，双轮驱动供需平衡；
4.通过授权管理，加强能力支撑和执行监控，确保各层级供应链部门的有序决策和运作管理。
采 访：鹏飞
编 排：英子
图 片：曾小煜
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