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“优秀的公司是满足需求，而伟大的公司是创造市场”。传统的思维是囿于现有市场被动接受竞争，而创新的思维是跳出现有市场主动寻找机会。
全球化、互联网化的今天，企业的发展是无疆域的。你企业的市场可以拓展到世界的任何一个角落，前提是你要有足够的创新能力。
吉姆·柯林斯在《从优秀到卓越》一书中写到：研究表明技术创新已经不再是伟大的公司区别于优秀公司的要素，这并不意味着技术创新不重要，而是说光有技术创新已经不够了。竞争残酷的今天，企业要想基业长期，必须超越技术层面的创新，进行市场营销的创新，创造更大的顾客价值。
就像前面所分析的内容，企业要学会建立驱动市场的意识，围绕着企业战略和未来远景创建属于自己的目标市场，针对目标顾客挖掘需求和创造需求，而不是简单仅仅以市场为导向的竞争。
一、发现新市场的意识
苹果iPhone推出前，手机行业竞争激烈，市场几乎饱和。特别是在中国手机市场，诺基亚占有了近1/3的市场份额，三星、摩托罗拉等紧跟其后，还有国产手机联想、海尔等品牌也占据了部分市场。可以说，手机市场上各个细分市场几乎没有能容下iPhone手机的空间。
然而，iPhone手机围绕着时尚定位，对功能、外观做了普通手机所没有的创新改变，并整合了苹果iPod播放器中的iTunes网上下载软件。使iPhone手机短短几年内赶超了手机行业许多强势品牌，一举创下了手机历史上的发展记录。
iPhone手机推出时，和苹果公司的其他产品一样，都强调了时尚的概念，针对的目标顾客群是年轻人，价格属于高端。但当时业内人士替苹果公司忧虑，iPhone手机一旦突出了时尚概念，那么相应的手机性能或许会大打折扣，因为之前，所有价格高端手机都是针对收入较高的商务人群。特别是让年轻人从购买 iPod过渡到购买iPhone，从诺基亚、摩托罗拉、三星等传统品牌中走出来，接受iPhone理念，选择iPhone手机，的确是一件风险极大的事情。
然而事实并非如此，年轻人对通讯电子产品的需求较之十年之前，无论是消费能力还是需求都有了翻天覆地的变化，现在的年轻人对功能、外形有非常高的需求，比如多媒体应用、网络浏览、音乐视听、游戏互动。
iPhone手机正是基于对年轻目标顾客群深层次需求的洞察，将其时尚元素发挥的淋漓尽致：流线型的外形、敏感的触摸屏、基于智能化的新技术和功能等等。先进的技术应用和广泛的功能（比如文档处理、邮件收发）使得商务人士成为iPhone手机的次要受众。
相对于其他品牌厂商的传播，iPhone手机的宣传攻势显得比较低调但更有连续性。首先，在手机发布之前的一年多时间内，网络上经常能看到关于iPhone 手机的谍照（谍照的意思是照的不应该照的东西，泄漏机密的东西，比如还没有发布上市的产品的照片，由其他途径泄露出去，这是一种激发人们好奇心的传播技巧）、功能上的介绍、技术的详细信息，甚至让网友参与设计iPhone的外形和功能。这段时间，尽管iPhone没有露面，但仍在网络上掀起了持续的热潮，让iPhone手机成为大家关注的焦点话题。能让目标顾客，尤其是经常上网的年轻人早一步接触iPhone手机，在潜移默化中接受传播，同时也让商务人士开始关注这一产品。
iPhone手机发布后，苹果公司没有随即展开宣传攻势，而是非常低调的在奥斯卡颁奖典礼中播放了它第一个广告——好莱坞众多明星出现在广告中，传达出iPhone手机即将上市的信息。从先前的讨论、发布会上公布的信息和广告中出现的信息来看，苹果公司并没有完成对iPhone手机除基本技术革新、功能外的详细介绍，致使很多心急的顾客通过电话、邮件与相关部门、媒体联系，询问信息。此举造成了iPhone手机的人气不断上升。这样的传播达到了比单纯在媒体上刊登广告宣传更好的效果。苹果公司采用的渠道主要是网络媒体，以透露信息为主，继而采用视频广告出现。这些都是年轻人能够获取信息而且乐于去获取的渠道，也再次印证了苹果公司将年轻人作为首要受众的结论。
在中国，其“饥饿式”的营销方式，使得众多年轻人深夜排队购买。
iPhone手机的成功绝不仅仅是技术的研发和革新，更主要的是苹果公司基于对市场的理解。苹果公司没有围绕诺基亚、摩托罗拉、三星等品牌的市场去同质化的竞争，而是基于顾客的需求，进行了价值创新。苹果公司围绕着企业所要达成的目标，以驱动市场而非市场竞争的思想，创造了一个新的市场。
发现市场、创造价值永远是企业经营的核心。创新的过程会有痛苦，也会有失败，但是，创新会促使企业卓越成长。联邦快递首席执行官弗雷德·史密斯曾经郑重其事地说：“变革意味着机遇，你能在行业发生转变之前最早迈出哪怕一小步，先发制人，就会有很大的机会。当然，可能也会犯错，我们自己也犯过错。但我绝对可以断言，如果你认为没有必要改变，你将会自取灭亡。”
二、细分市场“新解”
市场细分的概念是美国营销学家温德尔·史密斯最早提出的。此后，菲利浦·科特勒进一步发展和完善了温德尔·史密斯的理论，并最终形成了成熟的“STP理论”。
“STP理论”或称市场定位理论的关键在于选择确定目标顾客。根据“STP理论”的观点，市场是一个综合体，是多层次、多元化的消费需求集合体，任何企业都无法满足所有的需求，企业应该根据不同需求、购买力等因素把市场分为由相似需求构成的消费群，即若干子市场，这就是市场细分。企业可以根据自身战略和产品情况从子市场中选取有一定规模和发展前景，并且符合公司的目标和能力的细分市场作为公司的目标市场。随后，企业需要将产品定位在目标顾客所偏好的位置上，并通过一系列营销活动向目标顾客传达这一定位信息，让他们注意到品牌，并感知到这就是他们所需要的。
具体而言，市场细分是指根据顾客需求上的差异把某个产品或服务的市场划分为一系列细分市场的过程。目标市场是指企业从细分后的市场中选择出来的决定进入的细分市场，也是对企业最有利的市场组成部分。而市场定位就是在营销过程中把其产品或服务确定在目标市场中的一定位置上，即确定自己产品或服务在目标市场上的竞争地位，也叫“竞争性定位”。
“STP理论”的第一步是市场细分（Segmenting），根据购买者对产品或营销组合的不同需要，将市场分为若干不同的顾客群体，并勾勒出细分市场的轮廓；第二步是确定目标市场（Targeting），选择要进入的一个或多个细分市场；第三步是定位（Positioning），在目标市场顾客群中形成一个印象，这个印象即为定位。
杰克·特劳特的“定位理论”为细分市场中的“定位”做了更详尽的说明：为竞争对手贴上负面标签，从而建立正面定位，它强调的是在顾客的心智层面建立认同，利用顾客已有的观念构建差异化形象，也就是如何在顾客的头脑中寻找认知点。
无论是“STP理论”还是“定位理论”都为企业在市场中的赢得成功起到了积极的作用，但是“细分市场”和“定位”不是实现企业营销竞争的核心和全部，这些“创意营销”已经不能为企业带来持续的竞争优势，企业需要价值营销。
迈克尔·波特在他最新版的《竞争论》里有过这样的描述，“定位曾一度是战略的核心，现在则过于静态，不再适合今天生气蓬勃的市场与快速变迁的技术而遭到扬弃。根据新的教战守则，竞争者能迅速模仿任何市场定位，因此定位所形成的竞争优势，充其量只是暂时性的。”
因此说，如今企业的市场细分不只有解决目标市场和定位那么简单，还包括括如何为顾客创造更多价值，如何保持长久竞争优势以及实现持续赢利的问题，也就是说企业需要一个系统的营销模式来应对竞争。
那么，我们就可以这样理解“新市场细分”理论，即寻找细分市场、占领细分市场、扩大细分市场、甚至独占细分市场。“新市场细分”的具体实施步骤如下：
- 第一，寻找目标顾客群。围绕着企业战略和未来远景创建目标市场，也就是发现未被满足的市场或者创造一个全新的市场。比如通过挖掘需求和创造需求吸引目标顾客；通过产品创新或者服务创新吸引目标顾客；通过优化解决顾客问题的能力吸引目标顾客。
- 第二，提供有价值的产品或服务。通过深入研究顾客的需求和行为，重新定位企业提供的产品或服务，构建一个众不同的价值提供方案。比如，满足顾客若干需求而不是单一需求；提供满足顾客需求且成本更低的产品或服务；提供了相对竞争对手更大程度满足顾客需求的产品和服务；相对竞争对手而言，提供具有更优性价比的产品和服务或者其组合。
- 第三，设计实现路径。设计能够给顾客有效传递价值的实现路径，而不是简单的将产品或服务交付给顾客。比如及时的需求反馈和沟通；提供独特的体验方式；便利的渠道组合；有效的传播途径等。
- 第四，捍卫既得市场。市场是变化的，为了防止竞争者的跟进，企业必须不断的采取更优势的竞争策略捍卫既得的市场。比如通过提升运营效率，产生协同效应，有效应对竞争；通过经营创新或者技术进步，不断优化成本结构；通过持续的开发新产品或服务，提高满足顾客需求的程度来增加顾客价值；有效的品牌管理，让顾客产生精神共鸣，提升品牌忠诚度等。
三、五力分析模型“新解”
五力分析模型是迈克尔·波特提出，用于竞争战略的分析，可以有效的分析行业内的竞争环境，这种分析方法对企业战略制定产生了深远影响。五力分析模型分别是：进入威胁、供应商的能力、买方的实力、替代品威胁、现有竞争者之间的竞争。
- （一）进入威胁。新进入者会瓜分原有的市场份额，对价格、成本和竞争所需投资力度形成压力，导致竞争加剧。例如百事进入瓶装水产业导致瓶装水的竞争加剧，苏宁进入网购产业导致网购竞争加剧。信息经济和知识经济发展的结果就是研发技术可以模仿、人才可以随意流动，任何竞争无孔不入。
用五力分析模型防止新进入者威胁的好办法，就是利用政府制定政策，禁止新的进入者进入，比如我国的石油行业、铁路行业、烟草行业。但是，这种类似的行业少之又少，其他行业利用政策限制竞争的方式根本不现实。 - （二）供应商的能力。供应商通过不断提高价格、限制产品质量和降低服务水平来将成本转嫁给企业。企业如果没有品牌溢价能力，不能将成本转嫁给下游，那么，企业竞争能力和赢利空间会受到严重影响。
利用五力分析模型和价值链竞争理论进行解决，便是延伸企业上游业务，控制整条价值链，以防止供应商的不断溢价。这种竞争方式适合于那些实力强大的企业，比如：中粮的“全产业链模式”以及汇源的“连接400万亩水果生产基地”。
这种模式的好处一是可以用自控上游、保证原材料质量的安全性；二是可以避免溢价，使得成本下降。这种模式的弊端是产业链很难有效控制，如果不能提升运营效率、缩减不必要的成本，风险暗藏，麻烦会接踵而至。 - （三）买方的实力。顾客主要通过强制降价、要求提高产品质量或提供更多服务，来影响行业中现有企业的赢利能力。实力强大的顾客具有较强的议价能力，从而压制企业生存。这就是“店大欺客、客大欺店”的道理。
企业必须足够大才能应对竞争，否则，面对多元化的竞争和可替代品的涌现，根本招架不住。现在顾客变得非常聪明，有时候企业即使再强大也无能为力。在一些行业里，已经出现了顾客联合起来进行购买的行为，提出迫使企业降价、提升服务的要求。 - （四）替代品威胁。替代品与现有产品能够通过不同的方式完成相同或者类似的功能。这种源自于替代品的竞争会以各种形式影响行业中现有企业的竞争战略。替代品无处不在，比如，网络可以替代报纸，塑料可以替代钢铁。
替代行为出现了跨行业、跨区域、跨时间的特点。比如，周末打算用500块钱买件衬衣，却不曾想看了一场球赛。企业在制定战略和营销计划的时候，需要重新审视竞争对手，不只有现有竞争者，还有替代品。有时候企业根本防不胜防。 - （五）现有竞争者之间的竞争。现有竞争者之间存在的竞争有许多常见的方式，包括价格竞争、新产品推出、广告传播和服务改进。如果行业内所有竞争对手都瞄准同样的客户需求，或者以相同的方式进行竞争，那么竞争便不会创造出任何价值。这时，一家企业的赢利便会造成另一家企业的亏损，从而从整体上降低产业的赢利能力。
现在每一个行业内的竞争都是白热化的状态。越来越低的壁垒和层出不穷的替代品都严重促使了现有竞争者之间的竞争。
如果用五力分析模型，分析某个企业在一个行业内的竞争，你越会发现这样的情境：进入者的威胁太多，企业每天不停的面临着新进入竞争者；原材料和人力成本的上升，使得供应商的不断提升价格、降低产品质量；顾客可选择的余地越来越大，要求也越来越高；替代品的比比皆是，无处不在，无时不在；现有竞争者的竞争越加激烈，冲突越来越明显。
越分析越感觉到企业已经没有了生存空间：价格不停的降低，利润不停的减少。最后得出来的结论就是无可奈何、摇头叹息、听天由命，最后关门大吉。
局限于同一个行业内用五力分析模型分析企业是没错的，可市场营销的创新并不发生在行业层面，而是发生在市场层面。所以，我们需要做的是用创新的思维跳出行业看市场，进行价值营销，开拓新的市场空间，去回避新进入者的竞争。
星巴克建立了体验式的咖啡销售模式，开辟了一个全新的市场去应对现有竞争者以及新进入者的竞争，并利用品牌优势吸引着源源不断的客流，用连锁模式产生的规模效应去应对上游供应商的溢价行为。
戴尔电脑进入电脑行业的时候，电脑市场竞争已经非常激烈，但戴尔创新了营销模式：按照顾客要求制造电脑、向顾客直接发货以及能做出迅速回应，这使得戴尔公司获得了较快的发展，1984年成立，1992年便进入《财富》杂志500强之列。
在什么样的行业竞争以及选择什么样的行业进入都不重要，重要的是以什么样营销模式去竞争。要想立足，不必追求做第一，也不必追求多大规模，但你必须追求创新，追求价值创造，追求与众不同。
以上分析告诉我们，任何理论和观点都不是拿来即用的金科玉律。在变化的环境、竞争的时代，唯有创新应用、融汇贯通才能胜人一筹。不用崇拜任何理论，也不用崇拜任何模式，最值得崇拜的是你创新的思维。
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