导读：销售永远都是在变化中面对挑战，我们应该重视如何面对，而不是事到临头，慌忙应对。
2019年，汪泉的业绩全公司第一，拿到了销售业绩冠军，获得了相当不错的奖金，开开心心过了个年。虽然有疫情，但是并没有太影响小王的心情。
2020年1月23日，伴随着新冠的影响日趋严重，各地开始紧锣密鼓的封闭式管理，经过两个多月的奋战，终于控制住了疫情。
但汪泉的心情，从刚开始的有点担心，到忐忑、到恐慌，到最后才发现，坏了，今年业绩恐怕要大幅调低了。
原因在那呢？
原来，2019年，汪泉的客户中，给他贡献业绩最大的是一个大客户，占了他70%的销售业绩，小王也非常重视，大部分时间都集中在这个客户身上。
结果2020年由于整体需求减少，以及供应链被打乱，客户的订单急剧下滑，2月份订单为零，三月份零星订单，4月份订单也看不到多少。
汪泉有点傻眼了。
这样下去和西北风啊！
对于汪泉的业绩危机，你怎么看?
汪泉的经历并不是个案，而是一个非常常见的销售现象；
随着互联网时代的到来，整个社会发展猛然提速，看起来欣欣向荣的背后，却是销售人员面临着从未有过的巨大挑战。
销售人员的生存环境，被互联网彻底颠覆了。
现象1：原来的很多标准产品的销售，逐步被互联网电商所取代，一批以此谋生的销售人员因此失业。
现象2：原来的信息不透明的格局被打破，网络让大量的信息唾手可得，客户也同样，甚至在互联网的帮助之下，客户的知识获取能力大增，你知道的，客户也知道；你不知道的，客户或许也了解。
现象3： 靠忽悠就能那订单的时代一去不复返，客户知识的广度决定了，对销售的专业能力要求更高了。
现象4：客户本身所面临的市场环境也在大幅度的变化，竞争更加激烈，不进则退，变成慢进出局。
行业的淘汰速度加快；
同样，产品的也呈现高速迭代的趋势。现象5：竞争很容易进入红海，"快"成为一种常态，唯快不破成为共识。
在这种商业变化趋势的大背景下，销售人员赖以生存的一些观念纷纷崩塌：
"三年不开张，开张吃三年"演变成了"一年不开张，开张吃半年"的常态；
"背靠大树好乘凉"的依赖大客户的状态变成了"鸡蛋不能放在一个篮子里"
那为什么汪泉面临的这种巨大的变化，仅仅是因为疫情这个"黑天鹅"时间的影响吗？
我们不能否认，面临外部环境巨大变化的不可抗力时，对销售人员可能造成的冲击是非常大的，但是，这种状况是所有销售人员都会面临的，是不是所有人都会有类似的危机呢？
恐怕不是的，我们看看一个真实的案例:
据经济日报报道：因为疫情，不少外贸商家正在经历订单取消潮。
但在刚刚过去的三月，在河南假发外贸产业带从事假发生意的林先生发现，自己在**通上的店铺也实现了较去年同期翻一倍的增长，客户都是来自欧美的个人消费者。
欧美普遍封国封城，为什么他们还要购买假发？
跟客户沟通后，林先生发现，虽然没有了线下社交，但是欧美消费者宅在家里，更需要在社交媒体上晒照片，仍然需要假发。从消费者的留言中，林先生察觉这是欧美消费者愿意继续愿意为一套将近200美金的假发买单的动力，一些有个性的假发仍然销量不减。
可见，危机对于很多行业来说，如果你定义为"危中有机"才有可能在危机面前寻求一线突破的希望。
比如，疫情期间，快递行业也同样面临巨大的挑战，但在挑战面前，各个巨头却是有喜有忧。
同场竞技之下，2月份业绩出炉，圆通速递、韵达股份、申通快递的业务量和单价均出现同比大幅下滑的状况，而唯有顺丰控股"一枝独秀"实现大幅逆势增长。同样身处疫情之下，顺丰可以实现大幅增长。剔除一些特殊影响行业外，大部分行业面临的问题都是想同的，但是结局却完全不同。
与汪泉的业绩危机相比，在同一公司的张鸣却没有受到疫情太多的影响，相对于2019年，在疫情期间，张鸣反而更忙了，不仅仅是多方协调后台能快速恢复支持销售工作，同时也千方百计考虑到客户的各种问题，帮客户想方设法解决一些力所能及的个人防护用品、公司防护用品成了他一项比较重要的工作。
在他的努力之下，虽然也没帮上客户太大的忙，但是客户非常认同他的行为，愿意更多的和他合作，最终，张鸣虽然业绩也没有100%达标，但却是受到疫情影响最小的销售人员，并因为高满意度的客户转介绍，新客户也有了明显的增长。同样的销售环境，同样的产品，两个人的业绩在2020年的第一季度出现了巨大的差异，这对汪泉是一个非常重要的教训，也从和张鸣的沟通中，领悟到了很多之前忽视的销售理念。
如何避免汪泉类似的销售危机呢？
第一、 树立对于大客户的辩证思维。
很少有销售不喜欢大客户的，对于销售来说，大客户就意味着大订单，业绩的保障以及高额的销售回报。大部分销售人员在面对大客户时候，总会有类似的观念：
1、 大客户对我非常重要，我要全力维护客户关系，争取更多订单。
2、 一个大客户顶数个其他客户，我会优先大客户，申请更多的销售支持。
3、 大客户做好了，省时省力。
4、 客户这么大，抗风险能力反而比其他客户更强一些，所以风险更小。
在大项目、大订单、大客户面前，很少有销售会意识到，大客户销售真正潜在的风险：
1、大客户合作，不是决定于一个或者某几个人，而是决定于组织之间的合作匹配度和关系网络。
这就意味着，做大客户成功与否不是销售人员个人的努力的结果，而是来自于团队的整体能力，所以，对与销售人员来说，所需要的资源整合能力要求非常高。
2、大客户对于公司并不意味着更高的价值。
俗话说，"客大欺店"，对于大客户，在合作中由于属于买方市场，所以主动权往往都掌握在客户手中，这种情况下，压低价格、要求更多的资源支持、延期付款，是非常常见的现象，这些情况，并不是一个销售人员能左右的，价格倒挂现象也会时有发生，这不得不说对销售是一个最严重的挑战。
著名的微软公司提出了一个口号："并非所有收入金额都对盈利能力具有相同的贡献"。
意思是说，大客户的产出可能很高，但是我们还需要看我们付出的成本。如果你全力扑在一个大客户的维系上，那么当公司对客户的价值评估是负的时候，客户的合作显然会有大的影响，这个时候如果是你，能怎么办？
3、 大客户也意味着更高的"合作风险指数"。
类似汪泉的经历一样，如果一个客户占你销售额超过20%以上，基本上就能对你的整体销售形成重大的影响。客户的波动会直接影响到你的业绩产出。
所以，对待大客户，我们需要辩证的看，而不是一味的看到大客户带来的订单，忽略掉大客户可能导致我们销售业绩的潜在风险。
防患于未然，才是我们需要做的，应对大客户风险的重点工作。
第二、 搭建合理的客户结构。
对于销售来说，客户的分类有很多种，比如按照规模，可以分为大、中、小客户。按照满意度来细分，客户以分为忠诚客户、满意客户、无感客户、低满意度客户
。那么什么才是合理的客户结构呢？合理的客户结构，是由高忠诚度为主体，满意度客户为核心，客户规模正态分布的理想结构。
客户分布原则：
1、客户规模是相对的，销售占比排名前20%的都可以作为大型客户。
2、 最重要的，最大限度将单一客户的销售额占比平均将为20%。
3、 如果有客户超过30%的销售占比，这就是客户垄断，通过增加其他客户销售额，或者新开客户增加总体销售额，降低单一客户销售份额，避免销售风险。
4、通过销售政策，调节客户的销售占比，降低客户风险。
当然， 客户本身如果数量不足，尤其是作为销售人员，如果你的客户数量达不到公司平均值或者行业平均值，那么你需要做到就是开拓客户，而不是仅仅维护。
第三、 20/80原则真的正确吗？你需要新的销售理念。
绝大多数人都听过20/80原则，知道用80%的时间投入到20%的客户上，因为这20%的客户会产生80%的销售收入。
80/20法则，是20世纪初意大利统计学家、经济学家维尔弗雷多·帕累托提出的；
他指出：在任何特定群体中，重要的因子通常只占少数，而不重要的因子则占多数，因此只要能控制具有重要性的少数因子即能控制全局。
这个原理经过多年的演化，已变成当今管理学界所熟知的二八法则——即80%的公司利润来自20%的重要客户，其余20%的利润则来自80%的普通客户。
如果作为销售，你按照这个法则去执行，恐怕对于你的长期销售结果会是一个灾难，因为，这个法则是20世纪初发现的，
而现在，整个商业环境已经发生了翻天覆地的变化了。如果你僵化的执行80/20的原则，比如你有10个客户，主要盯着两个大客户做销售，那么，你面临的销售风险就可想而知了，现在的商业环境，你无法保证这两个客户的长期、稳定的合作，这就是风险之源！
那么，我们应该怎么做呢？才能避免很多陷入80/20原则的误区呢？
1、把客户根据贡献度分为20%/60%/20%客户群组。
2、每月、每季度不断调整群组客户，不符合贡献度的客户，调整到相应群组，可上可下。
3、 根据不同的贡献度，合理安排销售资源，重视60%的客户，而不仅仅是20%的头部客户。
4、每个群组的客户数量不足，或者贡献不足，及时开拓新客户补充，保证客户群组的动态平衡。
在现实中，大客户不仅仅代表着客户贡献多，更代表客户成本的同比增加，而如果用简单的数学计算就知道，对于销售来说，提高其中60%的客户贡献度，不仅仅能有效降低整体客户的可持续业绩产出的风险，更重要的是，规避大客户的"客大欺店"的风险。
总结一下，销售需要的不是一个月、一个季度的高额产出，需要的是可持续的销售业绩，而要想要保持销售业绩的可持续性的稳定成长，我们需要正确的客户理念：
1、树立对于大客户的辩证思维。
2、搭建合理的客户结构。
3、深化使用80/20原则，而不是僵化执行。
最后，对于销售最重要的就是，保持客户持续性的选育留用裁，寻求客户的动态稳定性，以不断的微调来适应不断变化的外部环境，最终实现业绩的稳定发展。
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