藥業，關係到生命，關係到國家，不容輕視，做每一次創新都是一次的靈魂的洗禮，時刻專注於質量安全是企業的生命之源。揚子江藥業集團董事長徐鏡人，就是以質量秉持匠心風骨，創新鑄就民族品牌的理念走向成功。
懷著堅定的質量信念，不變的質量初心，心無旁騖握緊質量利器潛心40多年，工匠精神在揚子江藥業集團得到較好的傳承和發揚。正如他認為，工匠精神不是僵化的也不是復古的，而是創新的、生龍活虎的、搶先發展的、有歷史的傳承。
當今的商業環境下，一家企業如果形成一定規模還不上市，投資者都替他著急。可事實上，我們瞭解的很多大企業的領導者，始終沒有讓企業碰觸資本市場。例如華為的任正非、老乾媽的陶華碧、娃哈哈的宗慶後等，而今天我們提到的這家集團公司——揚子江藥業，也是一樣。
揚子江創辦於1971年，當時只是一個鎮辦小廠。經過改制，發展成了今天的揚子江藥業。在工信部發布的中國醫藥工業百強榜上，揚子江藥業已連續三年位居第一。而它的創始人徐鏡人，在2017胡潤全球富豪榜上，以295億元人民幣財富，在江蘇排名第8位。
確實，在創業家中，徐鏡人是一位個性極為鮮明的人物。他軍人出身，強硬低調，拼搏至上。他崇拜毛澤東，企業文化崇尚定期開展批評與自我批評，經營理念也始終離不開毛澤東思想，一直關注“主要矛盾”。他的這一系列特點，也是他和揚子江快速成長和壯大的關鍵基因。
徐鏡人1944年10月出生於江蘇泰州。從部隊退役復員回來後，被分配到泰州市泰興口岸鎮儀表廠工作。1971年，27歲的徐鏡人毅然從鎮辦儀表廠分離出來，帶著募集來的幾千元錢和幾名工人，創辦了一個製藥車間，這就是揚子江藥業的雛形。
車間一開始銷量不大。後來在一塊荒地上，徐鏡人蓋起了6間平房，於1973年亮出廠牌“口岸工農製藥廠”，慢慢發展了起來。但由於是鎮辦工廠，因國家政策規定，差點被關停。徐鏡人不肯服輸，縣裡跑不動就找市裡，最終由“鎮辦”轉為“縣辦”，掛上“泰興製藥廠口岸分廠”的牌子，產值不斷擴大。到了1985年，徐鏡人獲批自立門戶，掛上了“揚子江製藥廠”的廠名。
1988年春節期間，適逢上海爆發嚴重甲型肝炎，29萬人發病，整個揚子江人都沒回家過節，全都留下加班加點生產，二個多月就供應385萬包板藍根幹糖漿，獲得了“板藍根大王”的美譽。
期間，徐鏡人也遭遇過不順。1990年，他因“莫須有”的誣告，受到不公平的處理，離開了企業。1993年被恢復職務時，揚子江已是虧損兩百多萬元的製藥廠。
這時，徐鏡人發揮作為優秀創業家擅長的營銷奇招。他“請名醫掛帥，讓絕技顯靈”，連續三次，三顧茅廬素有“中醫泰斗”之稱的北京中醫藥大學教授董建華，求得治胃病的秘方。於1993年，推出胃蘇顆粒沖劑，成為揚子江藥業第一個具有自主知識產權的中藥新品，也讓揚子江的年營收自此以一個億的速度上升。
徐鏡人這樣的不折不撓，敢想敢幹，以結果為導向的特點，也塑造了揚子江藥業的員工，尤其是他們最令人稱道的銷售人員和銷售網絡。
揚子江在全國建立了3大局、9大銷售公司、35個省公司、165個辦事處的銷售網絡。嚴密組織、軍事化管理，市場覆蓋除臺灣、西藏外，所有省、市、縣級以上人民醫院，發達地區更是覆蓋了鄉鎮以上的醫院。所有銷售人員都是清一色的本地人-江蘇泰州人，並且進入公司需要擔保，保證了極強的穩定性和對企業極高的忠誠度。
銷售機制上，揚子江採取返利的方式，保證了“責任到人、執行到位、風險共擔、利益共享”。加上公司長久以來練就的強大政府公關能力和制定的大而全的產品組合策略，讓它的一攬子服務充分滿足醫院的用藥需求，也快速拉開了和其他藥企的差距。所以，2016年銷售收入達593個億的揚子江放出話來，2018年的目標銷售額為800億，2020年要躋身千億俱樂部。
當然，整個經營過程中，徐鏡人也一直堅持著質量第一的原則。他在內部推進美國FDA和歐盟GMP認證，強化員工技能培訓和內部審核，持續大檢查、大評比，不斷提升質量技術體系。
揚子江也在創新路上不斷探索，實施中成藥、化學藥和生物藥“三藥並舉”的研發戰略。比如旗下龍鳳堂項目，就建立了中藥現代化技術研究中心、新藥研發中心，採用了藥材自動化前處理、智能投料、機器人碼垛、自動控溫等多項先進技術，創下中藥智能工廠建設的一大奇蹟。
最新數據顯示，揚子江藥業利稅連續25年保持兩位數增長。2017年蟬聯全國醫藥行業質量管理QC成果評比“十三連冠”。在中國民營企業500強、中國民企製造業500強、江蘇納稅百強榜上都名列前茅。
徐鏡人軍旅出身，有嚴格的軍人思維，做事切實執行，保證質量。始終把精力專注在最重要的事情上，所以一心一意把藥做好，不會去做其他的產業，更不會找金融投資。揚子江的管理層也都是一步步從基層員工打拼上來的，保持著像徐鏡人一樣務實穩重的工作作風。
你可以說徐鏡人很保守，但是他在自己本業上，卻始終堅持著創新和改良。全智能化和自動化的產線，以及持續緊貼市場需求的藥物研發，緊跟著健康中國的戰略，將中醫藥不斷推向全世界。
誠然，徐鏡人作為老一輩的企業家，有些方式也會有些被詬病。比如他過於強硬專權，到現在還沒有接班人；對員工苛刻，管理層的流動率比較大等等。但是，在這個快速發展的時代，舊有的管理模式本來就會遭遇到新思想的衝擊。徐鏡人數十年來積累下的敏感的市場思維，毋庸置疑早已感受到了新的變化，同時，他一直以來的放權意識也給了揚子江下面管理層應對創新和變革的自由空間，他們也都開始行動了起來。
所以，在生涯發展和企業發展的階段中，很多思維都是類似的。當你在某些領域做得很專注的時候，必須留意外在的變化，突破固有的思維限制。在企業發展的過程中，不要害怕新生事物會革命，而是應該從個人、群體的變化中一點點入手，內化成整個組織可以為己所用的東西。 這樣，才能在持續的發展中獲取持續的結果。同時，還要緊咬戰略目標，強硬堅持和執行。
因此，我們無需低估徐鏡人的眼光和行動，我們也有理由對揚子江的千億目標和健康中國的戰略，充滿信心和期待。
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