眾所周知，細胞分裂是從一個細胞分裂成兩個，兩個變成四個，之後不斷擴展，共同形成一個龐大的組織。這是大自然的法則，也是生命生生不息繁衍至今的秘密。裂變式創業，也正是取法於此，通過“裂變、進化和混搭”來實現企業的持續發展。
【如何裂變？】
2004年，剛創業兩年的宗毅就遇到了創業核心團隊成員離職的危機。核心高管不僅成立了一模一樣的公司，而且還帶走了大量技術骨幹和客戶資源，給宗毅的芬尼公司帶來了沉重的打擊。痛定思痛，宗毅就開始考慮如何建立一套有效機制，杜絕這種不正常的分裂行為。經過多次嘗試，宗毅圍繞激勵機制以強大的利益綁定並充分調動各方積極性，摸索出了一套完整的裂變創業模式。
宗毅規定，團隊的老大必須自願投資項目總投資10%以上的資金。對於一般員工來說，這不是一筆小數目，很多人都是抵押了房產，交出了所有的積蓄才湊夠這個數目。因此，敢於主動站出來，拿出全部家底來投資的總經理，既有幹事創業的魄力，又有破釜沉舟的幹勁。這種魄力和幹勁又在很大程度上保證了創業的成功。一旦輸了，打擊是致命的，所以他們拼死也要贏。這種機制看似殘酷，其實是為了選出真正的鐵血團隊，最大限度地保證了創業項目的成功率。
不但裂變企業的總經理需要掏錢持股，創業團隊成員也都必須掏錢。一般情況下，創業團隊包括總經理的持股會佔到25%左右。剩下的75%的股份由芬尼的兩位創始人以及其他高管和投票人出資。這樣，大家就成為一條繩上的螞蚱，為了共同的利益共同前進。其中，兩位創始人每人各拿出25%的資金。為什麼兩位創始人要持有這麼高比例的股份？在宗毅看來，新公司的運營資金中很多是內部普通職工的家庭積蓄，一旦新公司出現問題，將會給所有員工帶來損失。有了母公司大比例持股，能夠讓母公司承擔大部分風險，抵消創業失敗的損失。
隨著新公司的發展壯大，新來的員工也會越來越多。為了綁定這部分人，宗毅設計了一種稱為“虛擬股份”的制度。具體操作是，每個在新公司工作三年以上的員工，可以以單筆1萬元的金額投入公司。這些資金雖然不佔真實股份，但是可以享受公司分紅。創業公司將拿出當年淨利潤的10%作為紅利，在全體持虛擬股份的員工中進行分配。因此，在芬尼所有裂變創業公司裡，工作三年以上的員工很少離職，尤其是部門主管的離職率近乎為零。從股權分配上看，創業團隊及總經理、母公司員工以及子公司員工都被共同的投入所綁定。裂變式創業用利益捆綁住了所有的節點，打造了一個利益共同體，通過公司之間核心員工的交叉持股，打通產業鏈所有利益環節，用利益捆綁所有人。
【如何進化？】
組織進行新陳代謝，是裂變式創業的核心，也是保持企業活力的基礎。如果沒有一套合理的組織方式，再好的項目、再強的團隊，最終也只能陷入生老病死的循環之中。破解這一問題的關鍵就是在於，如何讓組織能夠具備自主進化的能力。
宗毅對此專門研究了美國總統的權力交接，並借鑑了政治上常用的方法，推出了《芬尼基本法》對公司總經理的任期進行了明確。該辦法的核心內容是，公司總經理為五年一大選，大選獲勝可連任，但最多連任一屆。卸任的總經理可以參加其他裂變公司的競選。定期更換總經理的制度設計，減少了不必要的內鬥，讓管理層能夠聚焦企業發展，確保企業跟得上時代的步伐。
為了確保參加大選的人員質量，宗毅還成立“隔代學習班”，集中培養低層次的年輕幹部或優秀員工，確保大選時有大量優秀的候選人進行競爭。另一方面還可以讓隔代競爭打破層級之間的親疏遠近關係，避免候選人中存在大量近親關係。
在萬眾創業、大眾創新的時代，企業充滿了不確定性。要依靠自發狀態敏銳感知，創造觸發點或引爆點，在時間、空間和功能上才能實現從無序到有序的結構。
大多數公司的內部組織結構是中心控制、總部協調、內部相互依賴。宗毅使用了去中心化的方式，採用分佈式的組織結構，將內部機構扁平化，打破科層制帶來的平衡。而宗毅所採取的這種組織方式卻是分佈式、無中心、自生長、內部市場化。整個分佈式結構就像一張網，每個裂變的子公司與總公司和其他子公司之間的關係是並列的，就像網上的結，彼此之間並不存在直接隸屬關係。即使某個公司出現問題，不會因為個體的滅亡而導致整體的癱瘓。裂變成立的子公司，採取單品策略，只做一個細分市場的產品，極大地降低了市場風險。子公司之間雖然是相對並列，但是由於公司員工特別是高管互相持股，又提高了相互之間配合默契。這一點與珊瑚極其相似，珊瑚蟲彼此獨立，但骨架連在一起，共同形成了珊瑚樹，乃至珊瑚礁。珊瑚樹和珊瑚礁沒有所謂的中心，即使拿掉任何一個珊瑚蟲，也不會影響到整個珊瑚樹的安危。
但是，這種去中心化的組織方式又比珊瑚樹更加先進。按照流程，每個裂變首先要成立的不是子公司，而是項目事業部，由總公司和其他公司給予強力支持。當銷售額突破2000萬元時，該事業部才能夠脫離孵化期，由事業部變成公司，徹底獨立。這種模式最大的好處在於能夠有效控制風險，如果在孵化期內項目運轉不成功，就可以及時止損把損失降到最低。
更為重要的一點是，裂變模式產生的子公司大多都是沿著芬尼公司的產業鏈，向上、向下延伸。芬尼克茲公司的經營範圍是熱泵產品研發、生產及提供綜合節能解決方案，之後裂變出製冷工程設備、節能設備、電氣以及能源等等子公司，形成了較為完整的產業鏈及競爭優勢。整體呈現做強做大的趨勢，與珊瑚的生長結構基本一致。
為了提高組織內部的活力，宗毅又嘗試打破管理的邊界，試圖打造一種開放的、多樣性的、民主性的內部管理模式。管理模式，主要是打破了兩層界限。一是等級的界限。只要有能力，都可以當老闆。為了深化這種平等，宗毅還在公司內部組織過“扯淡大會”，據說這還是芬尼公司最高級別的戰略會議。
與傳統的戰略決策會不同，參加這個會議的人員不是公司的領導層，而是具有創新能力和思維活躍的年輕員工以及產品粉絲。這種形式打破了以往的不平等界限，讓年輕員工無所顧忌、竭盡全力地參與到了企業的成長之中。
另一方面，是監督的界限。裂變產生的總經理所帶領的團隊都是股東，他們投入了本錢，自然也就會互相監督，從而不需要更多的監督組織，每個人都會當成自己的事情不允許別人侵佔。裂變公司的總經理是可以自己確定待遇的，而給他這種權力的時候，他一定會從項目的全局出發，儘可能降低成本，於是給自己定的待遇就比較低。總經理最主要的收入是20%管理層分紅中的部分，這就決定了總經理一定會降低成本、保住利潤。只要總經理的待遇低，其他人的待遇就不會太高。所以在待遇方面不需要監管，股東和管理者對利潤訴求的目標是統一的。
【如何混搭？】
宗毅的芬尼公司原本是一家傳統的製造業企業，但是他通過吸收互聯網的創新理念，通過共享模式、社群粉絲以及眼球經濟，成功實現了傳統制造業向新型互聯網製造業的轉變。
當前最大的大勢就是互聯網。互聯網是開放的、無邊界的，打破了傳統的點線面的概念，為各種要素之間重組、混搭提供豐富的機會。
2015年芬尼的裂變團隊推出了新款中央供暖系統，為家庭採暖提供解決方案。這套採暖系統的售價高於冷氣熱水器，而且需要更大的展廳才能予以展示，一旦進入傳統的體驗店模式，那需要讓渡至少30%的利潤給加盟商，在市場上根本不具備任何優勢。芬尼首先將原來的渠道成本補貼給用戶，大幅降低了產品價格，從而吸引到第一批天使用戶。之後，他們開發出的App就可以發揮作用了，能夠像打車軟件一樣，打開搜索界面，附近使用本產品的家庭就會全部顯示出來。如果對方在線，你就可以跟他進行交流，預約參觀供暖設施。任何用戶想要購買類似的採暖設備，只要打開App，就總會有一家體驗展示店在你身邊。由此可以看出，這套模式的本質就是直銷，讓用戶賣給用戶，而又與傳統的直銷模式不同。這套模式不發展下線，每一個用戶都可以成為一箇中心節點，輻射一定距離的有效半徑。這就是宗毅用移動互聯網的思維整合傳統商業的方法。
在宗毅看來，產品是1，社群是0，社群可以給企業帶來成倍的增長。宗毅策劃了一個叫做“芬尼粉絲走天下”的活動，把回饋用戶的體驗旅行做成廣告。參與的人群包括用戶、經銷商、員工、媒體以及攝影師。由於挑人的時候規定，參加活動的人必須喜歡發朋友圈和寫微博，所以花的每一分錢都是廣告的成本，都會為企業帶來價值。按照這個思路，宗毅親自帶隊，自駕穿越了美國66號公路，經過七天的極致旅行，所有人都成了芬尼的鐵桿粉絲，而且得到了媒體的自發的傳播，為芬尼做了一次有效宣傳。
此外，宗毅利用粉絲社群做的最轟動的一件事，就是打通中國第一條電動汽車充電之路。他藉助羅輯思維的影響力，利用社群的力量發動粉絲捐建充電樁的方式，途經17個縣市，行駛5750公里，舉辦了6場大型公益講演，修建了21個充電站，打通了從北京到廣州的電動汽車充電之路。這件事情甚至還被拍成了電影，達到了非常好的效果。
由打通南北充電之路這件事情來看，宗毅掌握了互聯網的又一精髓：製造事件，吸引眼球。通過這件事，宗毅成功地吸引了無數傳統企業家的圍觀，讓芬尼的裂變式創業成為了網民熱議的焦點，引來大量的流量。在宗毅開始上路的時候，就在他的自媒體賬戶上嵌入了實時更新的功能，在充電之路的每一站、發生的每一個故事，甚至對接的每個資源，都通過自媒體進行發佈，在製造新聞事件的同時，使得芬尼品牌迅速擴散，助推了流量變現。
除了打通南北充電之路外，宗毅還策劃了“互聯網大篷車東南行”、超級幼兒園等等吸引眼球的事件。通過這些事件，大大提高了芬尼的曝光量。在宗毅看來，未來的趨勢是移動互聯網與傳統制造業相結合，進行整個產業的升級和迭代。要在面對互聯網發展大勢的時候，積極擁抱大勢，用互聯網思維，做離互聯網最遠的事兒。這就是傳統制造業轉型升級、保持活力的根本。
問渠那得清如許，為有源頭活水來。正是裂變式創業的這種活性，才讓企業持續發展成為可能。
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