本文節選自《2019中國產城運營商30強白皮書》，閱讀全文請見本書
文|郭豔豔
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企業概述
1.1發展歷程
深圳華僑城股份有限公司(以下簡稱華僑城或公司)成立於1997年，是由華僑城集團整合旗下旅遊及相關配套資產獨家發起的，同年9月10日公司在深圳證券交易所上市。2009年華僑城成功定增73.74億元收購集團持有的華僑城房地產等12家公司股份，2013年華僑城以66.26億元收購集團在深圳南山區的部分土地開發權，集團旗下的房地產板塊整合工作基本完成。
圖1：華僑城發展歷程
1.2央企背景，構築四大區域公司
公司控股股東為華僑城集團，是由國務院國資委全資控股的大型央企。根據2019年三季度報告，華僑城集團持有華僑城A的比例達47.01%。
圖2：華僑城管理架構
1.3主營業務與企業護城河
1.3.1營收穩定增長，盈利能力突出
公司連續多年業績保持穩定增長，2019年1-9月實現營業收入298.6億元，同比增長21.6%。“文旅+地產”的開發模式，結合週轉效率的提速，公司的預收賬款快速增長，2019年前三季度，公司預收賬款(包括合同負債)達726.8億，同比增長80%，目前已達2018年營業收入的1.5倍。
1.3.2地產業務和旅遊業務穩步發展
業務佈局方面，華僑城股份有限公司營業收入主要包括房地產收入及旅遊綜合收入。以2018年年報，房地產業務收入280.45億，佔比57.5%;旅遊綜合收入196.57億，佔比40.3%。歷年來，地產業務收入和旅遊綜合收入保持相對穩定的發展態勢。
1.3.3華僑城的三大護城河：產品過硬、央企身份、模式不斷升級
產品過硬，華僑城具備豐富的文旅經驗，順應消費升級大趨勢。近年來，華僑城公司在文旅地產方面實力不斷增強，並不斷快速跨區域擴展，先後在全國多個一二線城市成功複製“華僑城模式”，先後打造上海華僑城、成都華僑城、雲南華僑城等大型主題旅遊綜合項目。
圖7：華僑城跨區域擴張模式
央企身份使得與政府較低的溝通、信任成本，土地交易面較廣。公司近幾年加速擴張，拿地強度顯著提升，淨負債率在有息債務增加的帶動下有所上升。央企帶來的較低融資成本，使得一二線持有型文旅項目敢拿，且拿得住。
構建了文旅+地產模式，且產品模型不斷迭代升級。在"文化+旅遊+城鎮化"創新發展模式的引領下，華僑城打磨具備當地特色、可持續的特色小鎮和美麗鄉村方案。
圖10：文旅產業的發展戰略及模式
業務策略：以資源為核心，順應三大變化
2.1大思路：華僑城擅長以文旅資源為核心，構築相關產品模型
華僑城以文旅資源為內核，採用“旅遊+”為載體的構築產品模型。其1.0階段的世界之窗、錦繡中華，2.0階段的歡樂谷、瑪雅水上樂園以及3.0階段的甘坑小鎮、安仁古鎮、黃龍溪等都是以旅遊資源為核心，做對應的地產匹配。
圖11:主題公園發展趨勢及華僑城佈局
華僑城作為國內主題公園產業的開創者和領跑者，順應三大變化，進行產品更迭。先後建成世界之窗、錦繡中華、中華民俗村、歡樂谷四個頗具特色和影響力的主題公園，以及PPP模式下對“甘坑小鎮”、“黃龍溪古鎮”、“安仁古鎮”進行改造。
2.2順應文旅行業變化 – 塑造三代文旅產品
國內外主題公園的發展大致分為4個階段，其發展變化主要基於內容需求和時間延伸：對內容需求的提升，從靜態參觀，到IP型主題樂園；對休閒度假時間的延伸，從半日遊，到一日遊，到多日度假。
華僑城在主題公園發展的各個階段都搶先佈局。1.0階段，微縮景觀、新型遊樂場，娛樂設施互動性加強、影視城輔以節目表演。2.0階段，現代化娛樂設施，形成器械類主題公園。2.5現代化娛樂設施+特定主題文化，形成現代的主題公園，演藝特色更加鮮明。3.0階段，新的模式開始出現，主題公園多元化，全產業鏈+新科技+大IP逐漸成為主流。
2.3順應人口流動導向 – 調整項目投資區域
隨著經濟的發展，人流主要有2個導向：一二線向大城市聚集，故華僑城做一二線，低融資成本也能讓華僑城坐穩一二線；隨著交通發達，從市中心向市郊可達性增強。
1.0階段，主要佈局一二線城市市區。早期一二線城市人口密度大、居民消費水平相對較高，但是早期城市交通網絡未曾完全普及，私家車數量有限，佈局城市圈內可以保證的客流量，滿足旅遊觀光的需求。
2.0階段，主要佈局一二線城市近郊區。當城市人口密度大、人均所佔休閒空間較小、遊玩消費水平較高時，城市居民的日常休憩活動便會逐漸從市區內部向城市的邊緣地帶轉移，近郊區便成為為城市居民提供休閒旅遊服務的主要場所。3.0階段，主要佈局一二線城市遠郊區。遠郊區是城郊鄉村旅遊的偏遠旅遊地帶，遠郊區可以為城市居民的週末或假期提供較長時間逗留旅遊的場所。
圖12：華僑城小鎮項目佈局
2.4順應政府訴求變化，升級古鎮PPP模式
1.0階段和2.0階段主要滿足區域文旅需求即可，在以經濟政績為導向的背景下，政府更希望以華僑城文旅項目驅動周邊高端別墅開發，實現財政收入增加，以貢獻稅收，故有了“房地產+旅遊”模型。3.0階段以追求政績為導向，政府需要打造區域品牌形象以及拉動區域經濟增長。華僑城瞄準政府區域古鎮代運營訴求，先後與成都文旅，雲南文旅等達成合作，憑藉其豐富的運營經驗，拿下成都、雲南、深圳等地的小鎮開發項目，打造PPP模式。
以古鎮開發為代表的華僑城文旅古鎮PPP3.0模型詳解
3.1古鎮+新鎮的1+1綜合開發業務模型 - 黃龍溪古鎮
華僑城瞄準政府區域古鎮代運營訴求，選擇黃龍溪等具有文化基因的區域做古鎮開發項目。構建1古鎮PPP+1新鎮開發的產品結構。華僑城與政府採用PPP模式開發黃龍溪古鎮，但在實際運用過程中黃龍溪古鎮的盈利水平一般，所以華僑城打造了歡樂田園，將黃龍溪與歡樂田園打通，通過黃龍溪古鎮為歡樂田園導流，實現盈利。黃龍溪+古鎮模式本質上還屬於點狀開發項目開發思路，運營只需要實現平衡，主要收益來源於住宅。
圖13：黃龍溪1古鎮+1新鎮模式
3.2從獲取存量價值，到挖掘增量價值——安仁古鎮
華僑城安仁模式通過區域開發思路，做大區域價值，從區域發展中獲利，屬於高舉高打，用多個項目+安仁論壇帶動了安仁區域的發展，與政府密切合作，最終獲取區域發展的收益，因此價值更高，其最大的突破就是從挖掘存量價值轉為挖掘增量價值，存量價值=文旅+地產，實現文旅平衡，地產回現即可，但隨著器械老化最終走向沒落；增量價值=以文旅為核心做大區域品牌，企業從區域發展中獲取收益，故關注區域基因，有基因才能做的大品牌。
圖14：華僑城在安仁區域發展佈局思路示意
區域旅遊，整體營銷。華僑城與安仁政府深度合作，高舉高打，以三圈層文旅項目多點開發運營支撐安仁片區發展。
核心區：安仁古鎮改造 – 再現安仁博物館小鎮活力。華僑城在核心圈內通過產品植入、活動升級、配套升級、IP升級等手段進行古鎮改造。
在華僑城介入前，安仁古鎮的基礎設施、文旅產品、產業運營等年均客流量也僅保持在50萬人次，改造提升後客流量保持在300萬人次以上。
中圈層：田園綜合體建設 – 驅動鄉村振興，構造華僑城版本“眾籌、共建、自治、共享”。 華僑城集團在南岸美村打造出錦繡安仁花卉公園，以此形成吸引，並以鄉苑蜂巢酒店為特色，但是許多項目在景觀的修復、改造與提升過程中，忽視了當地的居民的主體地位，導致“造血”功能弱化甚至缺失，華僑城提出“鄉村振興”，以“文化+旅遊+城鎮化”為發展模式和“共建共營共享”理念。
外圍區打造：住宅與商業配套。華僑城不斷儲備安仁古鎮周邊地塊，打造住宅和商業綜合體。
運營封頂：主辦國內城鎮化產業最高規格論壇——安仁論壇。到場嘉賓包括成都市委書記，來自國務院參事室、國家發展改革委、國務院發展研究中心、住房和城鄉建設部、農業農村部，以及中國社科院、中國美術學院、同濟大學等的政府機構代表、專家學者、企業領袖。使“安仁古鎮”成為全行業最大的以文旅為產業的特色小鎮的峰會，帶動以鎮為中心及其周邊區域發展，提升以古鎮為中心的區域品牌知名度。基於安仁論壇，華僑城產生的巨大行業影響力
直接作用於其項目拓展、融資對接、產業資源富集。
圖15：安仁古鎮產業體系、運營體系
總結：文旅之思
4.1如何從順應行業，到引領行業？
2018年3月，國家發改委聯合發佈國土資源部、環境保護部、住房和城鄉建設部、國家旅遊局《關於規範主題公園建設發展的指導意見》（發改社會規〔2018〕400號）指出（1）主題公園用地方式嚴禁劃撥（2）嚴控周邊房地產開發。一時激起軒然大波，“文旅+地產”等長期奉行模式面臨前所未有的挑戰。
在這個時間點上，大量開發商叫停手中主題樂園項目，而這有必然回到一個思考原點上“文旅+地產”到底是文旅為主，還是地產為主？如果脫離了地產，傳統文旅能不能通過運營收回對應投資？
在這個基礎上，華僑城早在2012年就開始嘗試突圍，發展以景區收入為抵押的資產證券化。如果從行業發展的思維來看，華僑城更多的實在順應行業趨勢，基於當時資產證券化相對較為寬鬆的環境進行行業的率先嚐試。
但最終反觀成果，是相對有限的，當所有企業還在思考依託於境外基金（如路勁旗下勁樂）做進一步延伸時候華僑城卻是將業務轉向了古鎮開發，形象的說是“去趟了更混的水”，筆者理解其決策的思維彰顯了華僑城央企對國內環境與發展理解的深厚底蘊，既然政策條件下無法和地產分離，不如更深一步去探索去服務區域。誰說文旅一定要和地產分開算賬，以文旅作為流量入口，疊加鄉村振興，進而驅動區域發展，獲取區域增量收益，這背後已經超乎了文旅項目思維，而是真正的區域產城生態運營思維。筆者認為，這就是一家企業從行業龍頭真正的變為引領行業角色的轉變。
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