本文节选自《2019中国产城运营商30强白皮书》，阅读全文请见本书
文|郭艳艳
本文字数：3851，阅读时长大约7分钟
企业概述
1.1发展历程
深圳华侨城股份有限公司(以下简称华侨城或公司)成立于1997年，是由华侨城集团整合旗下旅游及相关配套资产独家发起的，同年9月10日公司在深圳证券交易所上市。2009年华侨城成功定增73.74亿元收购集团持有的华侨城房地产等12家公司股份，2013年华侨城以66.26亿元收购集团在深圳南山区的部分土地开发权，集团旗下的房地产板块整合工作基本完成。
图1：华侨城发展历程
1.2央企背景，构筑四大区域公司
公司控股股东为华侨城集团，是由国务院国资委全资控股的大型央企。根据2019年三季度报告，华侨城集团持有华侨城A的比例达47.01%。
图2：华侨城管理架构
1.3主营业务与企业护城河
1.3.1营收稳定增长，盈利能力突出
公司连续多年业绩保持稳定增长，2019年1-9月实现营业收入298.6亿元，同比增长21.6%。“文旅+地产”的开发模式，结合周转效率的提速，公司的预收账款快速增长，2019年前三季度，公司预收账款(包括合同负债)达726.8亿，同比增长80%，目前已达2018年营业收入的1.5倍。
1.3.2地产业务和旅游业务稳步发展
业务布局方面，华侨城股份有限公司营业收入主要包括房地产收入及旅游综合收入。以2018年年报，房地产业务收入280.45亿，占比57.5%;旅游综合收入196.57亿，占比40.3%。历年来，地产业务收入和旅游综合收入保持相对稳定的发展态势。
1.3.3华侨城的三大护城河：产品过硬、央企身份、模式不断升级
产品过硬，华侨城具备丰富的文旅经验，顺应消费升级大趋势。近年来，华侨城公司在文旅地产方面实力不断增强，并不断快速跨区域扩展，先后在全国多个一二线城市成功复制“华侨城模式”，先后打造上海华侨城、成都华侨城、云南华侨城等大型主题旅游综合项目。
图7：华侨城跨区域扩张模式
央企身份使得与政府较低的沟通、信任成本，土地交易面较广。公司近几年加速扩张，拿地强度显著提升，净负债率在有息债务增加的带动下有所上升。央企带来的较低融资成本，使得一二线持有型文旅项目敢拿，且拿得住。
构建了文旅+地产模式，且产品模型不断迭代升级。在"文化+旅游+城镇化"创新发展模式的引领下，华侨城打磨具备当地特色、可持续的特色小镇和美丽乡村方案。
图10：文旅产业的发展战略及模式
业务策略：以资源为核心，顺应三大变化
2.1大思路：华侨城擅长以文旅资源为核心，构筑相关产品模型
华侨城以文旅资源为内核，采用“旅游+”为载体的构筑产品模型。其1.0阶段的世界之窗、锦绣中华，2.0阶段的欢乐谷、玛雅水上乐园以及3.0阶段的甘坑小镇、安仁古镇、黄龙溪等都是以旅游资源为核心，做对应的地产匹配。
图11:主题公园发展趋势及华侨城布局
华侨城作为国内主题公园产业的开创者和领跑者，顺应三大变化，进行产品更迭。先后建成世界之窗、锦绣中华、中华民俗村、欢乐谷四个颇具特色和影响力的主题公园，以及PPP模式下对“甘坑小镇”、“黄龙溪古镇”、“安仁古镇”进行改造。
2.2顺应文旅行业变化 – 塑造三代文旅产品
国内外主题公园的发展大致分为4个阶段，其发展变化主要基于内容需求和时间延伸：对内容需求的提升，从静态参观，到IP型主题乐园；对休闲度假时间的延伸，从半日游，到一日游，到多日度假。
华侨城在主题公园发展的各个阶段都抢先布局。1.0阶段，微缩景观、新型游乐场，娱乐设施互动性加强、影视城辅以节目表演。2.0阶段，现代化娱乐设施，形成器械类主题公园。2.5现代化娱乐设施+特定主题文化，形成现代的主题公园，演艺特色更加鲜明。3.0阶段，新的模式开始出现，主题公园多元化，全产业链+新科技+大IP逐渐成为主流。
2.3顺应人口流动导向 – 调整项目投资区域
随着经济的发展，人流主要有2个导向：一二线向大城市聚集，故华侨城做一二线，低融资成本也能让华侨城坐稳一二线；随着交通发达，从市中心向市郊可达性增强。
1.0阶段，主要布局一二线城市市区。早期一二线城市人口密度大、居民消费水平相对较高，但是早期城市交通网络未曾完全普及，私家车数量有限，布局城市圈内可以保证的客流量，满足旅游观光的需求。
2.0阶段，主要布局一二线城市近郊区。当城市人口密度大、人均所占休闲空间较小、游玩消费水平较高时，城市居民的日常休憩活动便会逐渐从市区内部向城市的边缘地带转移，近郊区便成为为城市居民提供休闲旅游服务的主要场所。3.0阶段，主要布局一二线城市远郊区。远郊区是城郊乡村旅游的偏远旅游地带，远郊区可以为城市居民的周末或假期提供较长时间逗留旅游的场所。
图12：华侨城小镇项目布局
2.4顺应政府诉求变化，升级古镇PPP模式
1.0阶段和2.0阶段主要满足区域文旅需求即可，在以经济政绩为导向的背景下，政府更希望以华侨城文旅项目驱动周边高端别墅开发，实现财政收入增加，以贡献税收，故有了“房地产+旅游”模型。3.0阶段以追求政绩为导向，政府需要打造区域品牌形象以及拉动区域经济增长。华侨城瞄准政府区域古镇代运营诉求，先后与成都文旅，云南文旅等达成合作，凭借其丰富的运营经验，拿下成都、云南、深圳等地的小镇开发项目，打造PPP模式。
以古镇开发为代表的华侨城文旅古镇PPP3.0模型详解
3.1古镇+新镇的1+1综合开发业务模型 - 黄龙溪古镇
华侨城瞄准政府区域古镇代运营诉求，选择黄龙溪等具有文化基因的区域做古镇开发项目。构建1古镇PPP+1新镇开发的产品结构。华侨城与政府采用PPP模式开发黄龙溪古镇，但在实际运用过程中黄龙溪古镇的盈利水平一般，所以华侨城打造了欢乐田园，将黄龙溪与欢乐田园打通，通过黄龙溪古镇为欢乐田园导流，实现盈利。黄龙溪+古镇模式本质上还属于点状开发项目开发思路，运营只需要实现平衡，主要收益来源于住宅。
图13：黄龙溪1古镇+1新镇模式
3.2从获取存量价值，到挖掘增量价值——安仁古镇
华侨城安仁模式通过区域开发思路，做大区域价值，从区域发展中获利，属于高举高打，用多个项目+安仁论坛带动了安仁区域的发展，与政府密切合作，最终获取区域发展的收益，因此价值更高，其最大的突破就是从挖掘存量价值转为挖掘增量价值，存量价值=文旅+地产，实现文旅平衡，地产回现即可，但随着器械老化最终走向没落；增量价值=以文旅为核心做大区域品牌，企业从区域发展中获取收益，故关注区域基因，有基因才能做的大品牌。
图14：华侨城在安仁区域发展布局思路示意
区域旅游，整体营销。华侨城与安仁政府深度合作，高举高打，以三圈层文旅项目多点开发运营支撑安仁片区发展。
核心区：安仁古镇改造 – 再现安仁博物馆小镇活力。华侨城在核心圈内通过产品植入、活动升级、配套升级、IP升级等手段进行古镇改造。
在华侨城介入前，安仁古镇的基础设施、文旅产品、产业运营等年均客流量也仅保持在50万人次，改造提升后客流量保持在300万人次以上。
中圈层：田园综合体建设 – 驱动乡村振兴，构造华侨城版本“众筹、共建、自治、共享”。 华侨城集团在南岸美村打造出锦绣安仁花卉公园，以此形成吸引，并以乡苑蜂巢酒店为特色，但是许多项目在景观的修复、改造与提升过程中，忽视了当地的居民的主体地位，导致“造血”功能弱化甚至缺失，华侨城提出“乡村振兴”，以“文化+旅游+城镇化”为发展模式和“共建共营共享”理念。
外围区打造：住宅与商业配套。华侨城不断储备安仁古镇周边地块，打造住宅和商业综合体。
运营封顶：主办国内城镇化产业最高规格论坛——安仁论坛。到场嘉宾包括成都市委书记，来自国务院参事室、国家发展改革委、国务院发展研究中心、住房和城乡建设部、农业农村部，以及中国社科院、中国美术学院、同济大学等的政府机构代表、专家学者、企业领袖。使“安仁古镇”成为全行业最大的以文旅为产业的特色小镇的峰会，带动以镇为中心及其周边区域发展，提升以古镇为中心的区域品牌知名度。基于安仁论坛，华侨城产生的巨大行业影响力
直接作用于其项目拓展、融资对接、产业资源富集。
图15：安仁古镇产业体系、运营体系
总结：文旅之思
4.1如何从顺应行业，到引领行业？
2018年3月，国家发改委联合发布国土资源部、环境保护部、住房和城乡建设部、国家旅游局《关于规范主题公园建设发展的指导意见》（发改社会规〔2018〕400号）指出（1）主题公园用地方式严禁划拨（2）严控周边房地产开发。一时激起轩然大波，“文旅+地产”等长期奉行模式面临前所未有的挑战。
在这个时间点上，大量开发商叫停手中主题乐园项目，而这有必然回到一个思考原点上“文旅+地产”到底是文旅为主，还是地产为主？如果脱离了地产，传统文旅能不能通过运营收回对应投资？
在这个基础上，华侨城早在2012年就开始尝试突围，发展以景区收入为抵押的资产证券化。如果从行业发展的思维来看，华侨城更多的实在顺应行业趋势，基于当时资产证券化相对较为宽松的环境进行行业的率先尝试。
但最终反观成果，是相对有限的，当所有企业还在思考依托于境外基金（如路劲旗下劲乐）做进一步延伸时候华侨城却是将业务转向了古镇开发，形象的说是“去趟了更混的水”，笔者理解其决策的思维彰显了华侨城央企对国内环境与发展理解的深厚底蕴，既然政策条件下无法和地产分离，不如更深一步去探索去服务区域。谁说文旅一定要和地产分开算账，以文旅作为流量入口，叠加乡村振兴，进而驱动区域发展，获取区域增量收益，这背后已经超乎了文旅项目思维，而是真正的区域产城生态运营思维。笔者认为，这就是一家企业从行业龙头真正的变为引领行业角色的转变。
閱讀更多 產城觀察網 的文章
