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疫情期間，一些企業推出了“共享用工”計劃，比如阿里旗下的盒馬鮮生。2020年2月3日，盒馬鮮生髮出了一封面向其它企業的“招工令”，邀請雲海餚、青年餐廳等公司的員工“臨時”到盒馬上班。盒馬鮮生通過這種方式，接納了超過5000名“共享員工”，實現了盒馬鮮生、其它企業和員工的三方共贏。
實際上，“共享用工”並非是疫情期間才誕生的新鮮事物，在2003年非典期間，攜程就將自己的員工共享給招商銀行信用卡中心支持外呼業務。
“共享用工”只是“靈活用工”中的一種。“靈活用工” 存在已久，且有多種形式，其“靈活性”可以體現於用工數量、用工崗位、用工方式、工作時間、工作地點和薪酬支付等環節。
以美團為例，美團研究院發佈《城市新青年：2018 外賣騎手就業報告》顯示：美團正式員工總數只有3.5萬人左右；但與此形成鮮明對比的是，共有270多萬騎手在美團外賣獲得收入，每天工作4個小時以下的騎手佔比高達52%，工作4~8個小時的騎手佔比39%。
海爾通過“人單合一”的經營模式，以“企業平臺化”和“員工創客化”滿足“用戶個性化”。在海爾的創業平臺中，已誕生近500個項目，匯聚約1400家風險投資機構，吸引了4000多家生態資源，孵化和孕育著2000多家創客小微公司。海爾的平臺資源越聚越多，在冊員工卻大規模減少，越來越多的社會人員選擇海爾平臺進行創業。
軟件開發相關行業在“靈活用工”方面需求旺盛。根據統計，2019年全球技術外包總市場規模為4050億美元，其中中國本土技術外包市場規模超過1000億美元。為了招募優秀的開發者，博世、快手、字節跳動、IBM等技術驅動的大型公司和獨角獸都在通過開發者平臺、極客社區等方式招募遠程工作的自由開發者。提供技術靈活用工平臺比比皆是，如豬八戒、HackerLink、實現網、自由職客、解放號、程序員客棧……
可以說，如今已是“靈活用工時代”。
“靈活用工時代”撲面而來，背後有三方面原因。
原因1：靈活用工機制在一定程度上可以幫助企業更好的應對來自於VUCA環境、成本控制、多元化組織管理等方面的挑戰。
面對多變的市場環境和客戶需求，企業的訂單或業務量會隨之波動，用工量自然要隨之調整，才能保證成本最小化或最優化。此外，如果企業進行戰略調整、轉產、轉型，用工崗位和人才需求也會隨之變化，在這個過程中，部分崗位選擇靈活用工，可以更好地減少企業轉型風險，降低人工成本。駕馭“靈活用工”，已經成為組織敏捷靈活和降本增效的關鍵路徑。
此外，一些企業覆蓋多元業務或涉及的產業鏈較長，不同的業務人群氣質、能力、工作方式差異很大，這對組織管理帶來了較大的張力。在這種情形下，組織可以考慮通過靈活用工的方式滿足非核心競爭力功能崗位的用人需求，以包代管，以“交易”替代“管理”，從而減少多元化組織管理的挑戰。比如：在盒馬鮮生，倉儲運輸、門店配貨、客戶配送等崗位都可以通過靈活用工實現，而盒馬鮮生自身只保留了門店管理、財務、IT、平臺運營等重要的功能崗位，從而降低了多元化組織管理方面的挑戰。
原因2：工作對個人的意義已經發生變化，自由感和意義感已成為重要追求。
最開始，“工作”只是一種勞動交換，只是謀生的手段，幫助個體在工業化的社會分工中找到安全感。在這個階段，“勞動者”被等同於“生產工具”對待。
後來，隨著社會分工的進一步細化和固化，“職業”成了超越“工作”的追求，個體希望技能提升，希望“職業發展”，同時，個體通過“職業”既謀了生，又獲得了地位感。“勞動者”開始超越“生產工具”。
而今，自由感和意義感已經成為很多人選擇工作/職業過程中的重要追求。“勞動者”個人自我實現的需求得到更多的重視，“勞動者”追求自由感和意義感也有了更多可能。《城市新青年：2018 外賣騎手就業報告》調查顯示，上班時間靈活、收入有保障、時間自由，是很多人選擇做騎手的重要原因。2018年，波士頓諮詢公司亨德森智庫（BCG Henderson Institute)在全球範圍內進行了一項針對零工經濟的大規模調研，調查數據顯示，新自由職業者為自己的選擇列舉的三大好處是：有機會花時間做更有意義、更有趣的工作；可以自己創業；可以根據個人需要更靈活地選擇和安排工作。
原因3：信息技術尤其是移動互聯網技術的發展，也為“靈活用工”的實現提供了便利。
信息技術尤其是移動互聯網技術的發展，讓用工需求端和供給端能夠更快捷的匹配，使任務清單和完成進度可以實時在線呈現，把價值貢獻和價值回報進行了更清晰的鏈接。這些都大幅降低了靈活用工提供者和企業之間的交易成本。“指令靠吼”的管理方式成為過去，人與人的協作不再依賴於空間聚集，身處異地的人們可以簡單高效的為了共同的目標一起努力。
前文談到過一些提供靈活用工的第三方平臺，如豬八戒、實現網、自由職客、解放號、程序員客棧等。除此之外，用人企業也在大力發展自己的靈活用工管理平臺，據說，盒馬鮮生目前在開發共享員工平臺，預計2020年4月上線。盒馬方面表示，平臺將通過數字化方式，嘗試將共享機制常態化，提升供需對接效率。
在“靈活用工時代”，駕馭“靈活用工”是一項新的組織能力。
“靈活用工”是需要被設計的。沒有經過設計的“靈活用工”，只是信息發佈-派活-驗收-發錢的簡單組合，還談不上“組織能力”。把“靈活用工”變成一項組織能力，背後是個以點帶面的系統工程。
首先，企業組織要在任務分析和工作設計方面下功夫。
具體說來包括：
- 基於企業的戰略和業務模式，對關鍵任務進行梳理和分解，確認哪些任務環節適合於靈活用工。
- 評估靈活用工的工作內容和工作量（可以基於未使用靈活用工之前的工作記錄和相關數據）。
- 明確靈活用工任務環節的工作交付物標準。
- 梳理靈活用工工作任務的上下游銜接流程。
- 確認靈活用工涉及到的業務數據、任務信息、溝通渠道、溝通頻次等，以數據和信息賦能於靈活用工。
- 設定靈活用工崗位在組織結構中的位置。
- 明確靈活用工的需求收集、評估、信息發佈、資源導入等環節由誰負責。
- ……
這些都考驗企業組織在“任務管理”方面的基本功。能否“即插即用”是檢驗“靈活用工”任務/崗位設計的重要標準。既要考慮發揮“靈活用工”的成本優勢，也要確保“靈活用工”與“非靈活用工”部分的工作秩序不出現違和。
其次，如何對“靈活用工”進行結果評價和支付回報也是個關鍵問題。企業要在“靈活用工”的績效管理和回報機制方面進行設計。而且，這些設計不可能與企業組織原有的績效管理和回報機制完全割裂。具體說來包括：
- 誰對靈活用工的交付進行確認？
- 是否需要過程確認，還是隻需要最終結果確認？
- 對於未能達到約定要求的靈活用工交付如何處理？
- 企業和靈活用工提供者如何進行任務變更?
- 經過確認的靈活用工的交付如何和靈活用工的回報掛鉤？
- 是採用計件制？還是按照工時付費？還是按照承包制？
- 酬勞支付如何實現？發現金肯定不是太合適的操作。
- 個人稅務、用工保險等如何處理？
- ……
當然，打造靈活用工的組織能力，還需要領導者在理念層面的進化。比如，如何打破“只有全職員工才是員工”的執迷？企業平臺對於這些靈活用工有什麼責任（除了酬勞支付之外），等等。
上面討論的這些問題以及所舉的案例主要講的是企業與外部人員（法律意義上）進行靈活用工合作。
實際上，靈活用工也已經廣泛發生在企業內部。
企業內部那種傳統的明確分工、一人一崗的用工方式也在遭遇挑戰。取而代之的是一人可以在企業內多個任務小組中出現，承擔多個性質不同的角色/任務。而且，這些角色/任務是不斷變化的。一個人在年初承擔4-5個角色，到年末的時候，其中3-4個都可能已經變動了，因為某些角色/任務的目標已經實現，於是那個角色/任務就消失/取消了，而新的角色/任務可能會出現。
換句話說，“崗位”這個概念在很多組織中會逐漸不適用。我們剩下的是一個個活生生的個人（有自己的特長和興趣），和不斷變化的任務/角色（由外部環境需求決定）。兩者之間的關係已經不能用傳統的、穩態的崗位描述的方法聯繫在一起，而必須用更靈活的“用工”方式去處理。
管理這類“靈活用工”更是很多企業需要掌握的一項組織能力。當然，這方面的變化也會提供很多組織創新的可能性。
首席組織官與CirclePlus將於2020年5月30-31日在上海聯合首發《如何領導組織創新》這門課。這門課是首席組織官《組織創作系列公開課》的第六課。“組織創新”是“組織”這個議題不可或缺的一個板塊。歡迎對“組織”及“組織創新”這個議題有興趣、希望通過組織創新來促進公司增長的新老學員前來切磋。當然也歡迎新學員來參加《組織創作系列公開課》的前五課。
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