維也納酒店——股權激勵支撐企業發展
2018年6月6日，維也納酒店集團第一期股權分配典禮，在深圳隆重舉行。本次，該集團共分配了2.18億股權中的35%，惠及122位員工，涵蓋維也納酒店公司、維也納新創品牌、餐飲公司、新創業公司四大版塊。
“1+N”的模式下，激勵對象除享有維也納酒店這“1”部分的股權激勵外，還享有N家創業公司股權激勵部分的10%。
值得注意的是，股權激勵還會持續，暫未分配的部分，包括2.18億股權中的65%和創業公司股權激勵部分的90%，均預留給為公司創造價值的奮鬥者和新加入的精英。
股權激勵注重現在，更注重未來。
據瞭解，參與股權激勵的旗下所有創業型公司，總股權的40％分給創業團隊，投資方只佔60％，聯合創始人、合夥人、董事長、董事VP等職稱，均由創業團隊擔任。
“本次維也納和旗下幾大創業公司的股權激勵是基於錦江董事會的戰略決策、指引與支持，高度顯示了錦江核心領導層在推動混合所有制深化改革方面的強烈意志、決心和強大魄力，是基於維也納酒店集團實施內部創業驅動、人才合夥、股權激勵的人才戰略。”維也納創始人、董事長黃德滿說。
2.18億股權讓員工有“滿血戰鬥力”
維也納的股權激勵計劃，倍受業內關注。據中國飯店協會今年5月發佈的《2017中國酒店連鎖發展與投資報告》顯示，維也納酒店集團位列中國中端連鎖酒店品牌第一位。
著名公司治理與股權激勵專家、清華大學副教授馬永斌評價：“本次股權激勵的特點，體現了維也納集團尊重歷史，重視現在，更加註重未來；將股權與期權的結合，將集團管理層與子公司管理層的利益捆綁，將股權激勵與資本計劃的高度結合，是動態的股權激勵，類似華為又超越了華為。”
如果說維也納與錦江的強者聯手，是為了實現資源整合、優勢互補，借船出海，佈局全球，謀求更廣闊的發展與擴張。那麼這次股權激勵計劃，就是為這一未來目標確立人才機制上的保障。
只要說到維也納，他就兩眼放光，精神抖擻，激情澎湃。作為維也納酒店集團的創始人、董事長，黃德滿很早就提出了平臺的概念、生態的概念。
如果把平臺比作航空母艦，航母本身並不會直接參與戰鬥，但航母上的艦載機是戰鬥工具。他提出，維也納就是一個賦能的大平臺，要讓平臺上的加盟商強大起來，讓員工強大起來，這樣自己才會強大起來。
股權激勵不是將老闆的錢分出去，而是將員工創造的未來財富通過機制現在分出去。
維也納也好，華為也好，他們掌握股權激勵的核心就在於懂得用股權激勵的機制吸引、留住人才，更營造出“為自己而幹”的工作氛圍，讓公司內部的利益共同體們全力以赴。
維也納這次股權激勵計劃得到了錦江的大力支持，黃德滿在第一期股權分配典禮上說到，“與錦江合作之後，維也納爭取了10%的分紅權，這是在合作協議裡面簽署的。
我自己又拿出10%的分紅權和升值權，給到大家作為股權激勵。這意味著未來整個錦江集團有20%的分紅權，有10%的升值權。”
從某種意義上來說，股權激勵計劃是實體化的企業文化，所反映出的是企業與員工的關係，以及對企業未來願景的規劃。
業界人士認為，維也納在此時推出股權激勵計劃，是順勢而為，體現了一種前瞻意識。
成就人才，有舍才有得
維也納的股權激勵計劃是與錦江集團戰略合作後的成果分享，將現實獎勵與未來股權投資收益激勵相結合，打造“企業創始人+維也納+管理層+功勳員工”的命運共同體。
這也體現了維也納的核心文化：“堅持以創造客戶價值為中心；堅持奮鬥與貢獻，以奮鬥者為本；堅持主營造人，分享成果，成就人才，事成人爽。”
股權激勵計劃正是為這個核心文化量身定做。
在黃德滿看來，股權與期權結合的設計，不僅考慮現在，也更加看重未來。
第一期分配中，集團只分配了35%，創業型公司拿出來分配的只有10%左右，但給予這些創業團隊充分授權，還將給予很大比例的公司股份。創造價值和未來發展緊密結合。
資深上市併購顧問分析稱，按照維也納的盈利狀況，激勵對象每年的現金收益相當可觀，而分紅權方面等設計“在酒店行業是絕無僅有的”，甚至比金融行業還高，體現分享成果的強烈意識。
企業發展需要成就人才，這已經成為有為企業的共識。黃德滿表示，“哪些人可以參與分配？我們稱之為有貢獻的奮鬥者、精英們。
不一定你的位置很高，不一定你要當上高級總監，可能你是高管代培生，或者是剛到公司發展的，但是你在崗位發光發熱，創造出顯著的成績，我們會將30%的股權用於激勵這些精英。”
黃德滿說：“構建企業自己的核心競爭力，就需要不斷引進人才、留住人才，能讓他們像自己創業一樣激發他們的潛能，將自己的能量轉變為商業價值。只有構建這個平臺，企業才能進入到健康的發展軌道。”
人才戰略的“維也納模式”浮出水面：高薪、高股權、內部創業
維也納的股權激勵措施，不僅是對其長久以來企業文化的延續，更是對酒店行業深度變革的思考和回應。
服務業高速發展的當下，酒店業和旅遊業正處於消費升級的風口，迴歸理性的從業者們，都在蓄力進入中高端酒店；中國中產階級的增長和消費觀念的改變，也將讓這片市場進入白熱化競爭，一場刺刀見紅的廝殺即將到來。
人才問題，越發成為酒店業規模化發展的制約。維也納酒店此舉，其實是對行業瓶頸的提早預判。
黃德滿認為，一個企業要做強做大，要構建自己的核心競爭優勢，能夠持續發展、持續盈利，必須要實施人才戰略，核心是“引”、“留”二字。
“人才不是招聘來的，是吸引來的”。
首先，要打造一個引進人才的機制，在這裡能夠幫助這些人才，實現他的理想和追求。
第二，要完善企業的內部機制，要構建一個相對公平、公正的評價體系，有從物質分配到精神層面的激勵等等，讓人才在身心愉悅的基礎上，“一起打天下，一起分江山，這樣才能留住人才。”
實際上，“高薪、高股權、內部創業”的人才戰略，一直貫穿維也納多年來的發展。集團公共空間的牆上，常年貼著這樣的文字：“以奮鬥者為本”、“一切建立在尊重之上”。
去年12年月的大型招聘會上，維也納就以高於同行30%的薪資水平，吸引了大量應聘者。
幾年間，維也納為上百名成績突出的員工頻頻施以重獎：贈送深圳的精裝住房、數十輛豪車以及數以千萬的年終獎金。
2016年維也納推出“內部創業計劃”，向員工傳授職業經理人成長的經驗和機遇。而“酒店合夥人”政策同樣激發了管理人員的積極性和動力。
除了讓員工享受到制度紅利，維也納建立了內部對話的機制，廣開言路。2012年建立的知識管理體系，鼓勵員工提出創新發現和點子，並予以豐厚的回報，在群策群力中梳理機制、流程上的經驗和思路。
這次股權激勵計劃的推出，借公平的分配機制實現利益共享，將公司利益與個人利益綁定，建立高效創新型組織的生態平臺，是業內一次引領性的嘗試，也是國際酒店發展轉型的必經之路。
由此，人才戰略的“維也納模式”整體浮出了水面，具體落地，從一個重要層面，它回答了為什麼維也納可以從一家酒店，發展成為中國中端酒店執牛耳者的問題。
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