作者 | 黃青春
題圖 | 受訪者提供
當星商電商馬來西亞負責人廖偉軍站在玻璃幕牆前俯瞰腳下車流不息的吉隆坡，他依舊記得2019年5月10日團隊開始在馬來西亞正式運作那晚的心情。
“最初三四月份過來只是洽談一些事宜，沒想到五六月份基本敲定分公司就成立了，既興奮又有壓力。” 廖偉軍告訴虎嗅。
廖偉軍 星商電商馬來西亞負責人 / 受訪者供圖
作為一家成立於2011年的跨境電商公司，星商電商依託自有平臺Chinavasion和亞馬遜、eBay等第三方平臺將國內3C、家居、服飾類中端商品銷往全球各地。
在佈局印度獲得成功後，搭載著人口和市場紅利，2019年5月，星商電商正式把觸角從印度伸到東南亞市場。
“趁著藍海，早點進入。東南亞3.5億互聯網活躍用戶，對於電商平臺絕對是一次時代機遇。”廖偉軍向虎嗅複述星商電商創始人張海政的洞察時眼神篤定，他堅信東南亞蘊含的機會正如同當年的美國，有希望成為公司在亞洲板塊第二個根據地。
東南亞作為中國公司出海的前哨，由11個國家組成，總人口超6.5億，僅次於中國和印度，其中20~49歲人口比例近50%。再加上互聯網滲透帶來的線上支付普及，接下來很長一段時間內東南亞將處於戰略轉型上升期，品牌可以吃到當地年輕人幾次消費升級的紅利。
在2018年底，谷歌淡馬錫聯合發佈的《東南亞數字經濟報告》中，東盟 6 國(新加坡，馬來西亞，泰國，印度尼西亞，泰國和越南)市場規模預計到 2025 年將高達 1020 億美元，而這一數字到2019 年末發佈的報告中提升到 1500億，比前一年預測高了50%。
2019年5月星商團隊正式進駐馬來西亞時，已經在國內通過在東南亞lazada、shopee等平臺運營自有品牌實現了數千萬美元的銷售額，中國成熟的供應鏈、電商系統化優勢無疑是這批中國公司出海的底氣。
但彼時“搶灘”東南亞市場玩家身影中已不乏Li-Ning (李寧)、Midea (美的)、Haier (海爾)、Mi (小米)、Huawei (華為)、Honor (華為子品牌榮耀)、OPPO、Vivo 、Lenovo (聯想)、GREE (格力空調)等國內知名品牌，星商必須脫穎而出。
“收貨地址在某某大樹下”
在搶灘東南亞市場的過程中，馬來西亞成為星商開拓的首個據點。
2019年5月，廖偉軍親自帶著一隻精銳部隊趕赴馬來西亞吉隆坡考察，多次與當地政府官員及本地電商平臺探討交流。
一個月後，團隊真正進入東南亞本地市場才發現雖然“藍海”近在眼前，但在東南亞這樣碎片化的市場，要在複雜的地緣政治、巨大文化差異和法律、監管制度夾縫中實現本地化運營，難度頗高。
最先卡住星商“施展拳腳”的是物流。
東南亞物流、倉儲系統建設相較國內還處於早期階段，市場普遍存在物流配送價格高、時效性慢、系統不可實時追蹤等問題。
據廖偉軍介紹，馬來本土Shopee訂單最初出單時沒有合作物流，只能送到最近的Pos Laju（馬來郵局）。但馬來國家公共交通設施非常少，居民出行基本靠私家車，最初只能徒步送訂單到Pos Laju填寫運單發貨。
“這一來一回加上填寫運單的時間，基本要花兩個多小時，太折騰了。”
甚至還有更特殊的情況，“有些地方一個村就幾部電話，平常溝通本身就受限，地址也不好定位，於是有客戶收穫地址寫某某大樹下，某某路口，這種只能通過熟識當地環境的快遞員去解決。”
後來，星商推動Shopee與Ninja Van合作，雙方先預約時間再由Ninja Van派人到倉庫取貨。然而實際操作起來，經常出現到達時間比預約時間晚的情況，偶爾還會發生取貨人車滿不取貨的情況。“一來二去，訂單容易產生積壓，對應的店鋪發貨效率會大大降低。”
至於破局的關鍵，是馬來西亞團隊一名本地員工發現倉庫周圍的USJ21地鐵站裡有Ninja Van的drop box（自助發貨點）可以掃描面單發貨。
於是，在取貨員沒來或者有部分訂單打包太晚情況下訂單就會送到drop box ，這個方法最終成了應急方案。此後團隊還陸續設計出多個高效率低費用的專線渠道，整體有效的提高訂單的派送時效。
馬來西亞倉庫/受訪者供圖
接著，團隊又遇到了物流限制、部分產品不能直髮等問題。
星商團隊在馬來西亞銷售主要通過三個渠道：1、線下賣場賣貨；2、分銷系統賣貨；3、通過運營本土賬號賣貨。
“前期大部分產品主要從國內調運，後來發現本土一些商品聚集區也有很可觀的銷量，而且有些商品不適合直髮，於是考慮到物流、溝通的便利性。最終決定在當地選址建設海外倉。”廖偉軍談及設立海外倉的初衷。
建設海外倉的規劃剛提上日程，一堆新問題又接踵而至：如何選址？如何組建運營團隊？如何優化採購流程？
廖偉軍帶著一堆問題回到深圳請教張海政，當時兩人最先對物流倉的選址達成共識，“一定要選在港口城市或交通便利城市”。
星商深圳總部/受訪者供圖
選址剛確定下來，深圳總部就派駐了一隻聯合團隊進駐馬來西亞，包括財務人員、倉儲人員、物流人員等等，這個小團隊不僅統籌當地倉庫建設的租賃、佈置以及搭建，還要兼顧與國內系統的對接工作。
“就是摸著石頭過河，好在團隊快速試錯，小步快跑，很快系統就搭建起來了。”廖偉軍坦言，建設海外倉過程中也沒少交學費。比如倉庫剛開始設計面積小，三個月後為配合業務發展換了更大的倉庫，結果不到半年原有倉庫不夠用，又增加一個新倉庫，“這種調整經常發生。”
他形容這是“痛並快樂著”，畢竟隨著互聯網滲透支付紅利顯現，東南亞二三線城市消費人群被激活，空間還會更大。如今，星商在馬來西亞吉隆坡、泰國曼谷、新加坡、菲律賓等地陸續開設辦公室成立海外倉。
星商創始人 & CEO 張海政
至於在採購流程優化問題上，張海政洞察到當地增量市場爆發趨勢背後的需求差異，“東南亞和歐美甚至中國市場有本質不同，歐美追求性價比及服務，國內市場有中低價剛需也有高質量消費升級，而東南亞、印度、拉美等新興市場主要需求是國內中低端廉價商品，對質量要求不會很苛刻，屬於解決基本消費需求階段。”
於是，星商團隊摸索出一套將訂單分為頭程和尾程的方法。
其中，頭程指從國內到海外這個過程，星商會對國內陸運、海運、空運等渠道進行組合成本篩選，進行路線的設計優化，畢竟國內諸多從事物流的品牌和渠道給了商家足夠多的選擇空間；尾程採用當地物流派送，基本靠當地物流渠道完成。
“星商的模式與大多出海品牌不同，目前我們的產品都是成批量從中國進口。實際上是把自己當成本土公司，這種正常的B2B業務還是非常歡迎的。”廖偉軍如此形容公司定位。
印度團隊探討反饋系統/受訪者供圖
而對於國外消費者售後有時差、產品維修週期長等問題，星商電商開發出一套自有系統：一旦客戶在平臺反饋，系統會把相關的情況反饋給運營、客服人員。
並且，平臺在持續增加對應語種的客服、遠程email、電話處理，同時藉助海外諮詢以及輔助國內電商業務類型的公司（物流的清關、海外相關產品的維修與海外展會等）不斷增加用戶滿意度。
不過，在張海政理解裡，依靠供應鏈優勢從國內通過郵政小包和其他物流方式把產品發給消費者，只能形成階段性的領先。想要紮根本土市場，還需要通過對當地消費習慣、文化的瞭解實現本土化運營。
虎嗅在採訪過程問及星商如此篤定實現“本土化”的原因，廖偉軍解釋道：“因為這個市場非常大，它的電商發展程度還不高，它未來的線上業務量增長肯定很大的，所以我們要去做本土化運營。第二，因為從中國發貨或者跨境業務，隨著這些國家線上發展一定程度後，有些國家會逐漸恢復一些門檻，不會讓你跨境包裹那麼容易進去，本土化在這個意義上是未雨綢繆。”
“橘生淮北則為枳”
海外市場，本土人員團隊組建是一個難點。特別是東南亞，本土的人員效率、企業文化、團隊協同機制建立都比較困難。
在星商團隊本地化組建過程中，廖偉軍聽從創始人張海政的建議，並未效仿此前諸多品牌“中國員工帶海外員工”的模式，把文化、管理方式照搬到東南亞，而是全部僱傭本地人。
馬來西亞早期團隊成員/受訪者供圖
廖偉軍對虎嗅分析，”這個不能完全遷徙，不同的國家管理方式粗暴複製會出問題。中國團隊面臨東南亞全新營商生態，不可避免會遇到一些文化和政策上的挑戰。東南亞人比中國人更瞭解本地市場，包括社會關係和社會渠道，他們能避免摩擦，更快推進業務。”
當然，廖偉軍這個認知一部分基於公司開拓歐美、印度市場過程中不斷積累下的經驗，一部分是張海政對他的建議：
1）東南亞本地文化及社會結構與國內不同，用本地管理人員來管理團隊，可以有效化解各種本地化的問題，最大程度的保證團隊的穩定性及解決問題的有效性；
2）中國團隊習慣幹起來再說，但這在當地遇到較大阻力，東南亞人必須要溝通清楚才會行動。這時候本地管理者管理起來更高效；
3）東南亞本地人對風俗文化、節日有同理心，能很好平衡文化衝突造成的矛盾。
廖偉軍明白，簡單把國內“時間就是金錢，效率就是生命”的管理體系平移到東南亞一定會出問題。
所以，他挑人原則一直是寧缺毋濫，“幸運的話兩三月能找到骨幹，不過一年半載也正常，但東南亞員工工作模式、管理制度肯定要做‘本土化’才能落地。”
採訪過程中，廖偉軍還分享了一個具體例子，“當地人不愛競爭，覺得上一天班領一天工資，星商通過業績排名、去國外出差、提拔等方式激發他們對工作的熱情。當然也採取了諸如996等快速推進的企業文化，但礙於國外節日較多和風俗習慣制約，團隊會先吸收熟悉當地市場華人。”
印度管理者在馬來西亞團隊做分享/受訪者供圖
如今，印度團隊近兩百人，持續有印度團隊骨幹到東南亞來傳授經驗。
“沒想到出海經驗成為一項業務”
“很多人在東南亞鋪貨滯銷，賣家不知道賣什麼。根本上，一是品牌處在初期階段；二是數據積累不足，對當地消費者的消費趨勢把握不夠。”廖偉軍向虎嗅總結部分品牌開拓東南亞市場受阻的原因。
星商從2011年開始，建立了分級的銷售團隊，整個銷售團隊6、700人。進駐東南亞初衷是利用自身積累的經驗拓寬護城河，完成全球化戰略的搶位佈局。
但團隊發現，經印度到東南亞市場的摸索，逐漸總結出一套打法，在最近一年成功幫助許多中國品牌站穩了東南亞市場。
印度團隊遠程協同/受訪者供圖
“做電商這些年積累了很多供應鏈、系統的資源，以及在不同國家市場的營銷能力，如今這些出海經驗已成為公司一項業務。”對於此，廖偉軍頗為自豪。
至於公司的優勢，廖偉軍分析是幾方面結合在一起自成體系，“整套業務流程做這些平臺內部會有一個管理體系和運營體系，從選品到上架、日常運營、營銷模式、營銷監控，整個都會有一些指標或者內部流程，在效率、成功率、指標上能讓它做得更好一些。”
首先，星商幫助出海品牌解決數據積累不足的問題。
此前，東南亞礙於線上消費渠道、網絡移動端不完善，6億消費者需求被嚴重壓抑。但這個市場被喚醒後供應鏈整合變得尤為關鍵。因為供應鏈支撐著品牌的選品，而前端獲客必須有好的產品支持以保障各個環節。
“供應鏈整合是關鍵，越早做積累得越多，它在前期能形成壁壘。”張海政表示，星商第一時間切入東南亞市場後，深圳總部就開始對本地消費者行為習慣做大數據分析，進而篩選更適合本地區產品去銷售，平臺通過物流體系瞭解區域派單量/退貨率後還對用戶做出信用評級。
這也是很多傳統品牌信賴星商運營能力的原因，張海政說“佔領新興市場，克服物流限制在實施層面，包括海外倉本土倉的建立、中國到本土的物流鏈打通，星商完全自己做，也積累了大量經驗。”
最後就是消費者的消費體驗，比如在對產品微創新上，此前星商平臺推的一款兒童遙控無人機，技術團隊研發出一套定高功能，“只要孩子的手離開遙控器，飛機就會定在空中某一個高度，由大人最後做一個安全性著陸”。
如果遇到品牌產品說明書較複雜，運營也會建議品牌方優化和簡化。而且運營團隊會結合市場環境、消費者購買能力做未來趨勢預測，比如針對服裝時裝週，會判斷今年最新款式做符合價位消費人群分析，推出新品。
在具體落地上，星商有一套幫品牌迅速開店的營銷策略。
一方面，星商通過一些線上媒體，如Facebook、Ins、推特等一些國外社交媒體宣傳，也會通過參加國外展會，贊助國內學校在國外參加比賽等方式加強曝光。還會針對性定製產品的功能來迎合本土消費者的偏好，達到整個市場性價比最高，增加消費者復購率，慢慢影響消費者達成品牌認同。
另一方面，區別於傳統的品牌打造，星商還偏重資源開拓。比如中國電信在馬來西亞董事長從商後，星商通過與其合作的形式對接到當地大部分資源，快速接入到當地市場。
最後，像亞馬遜、ebuy等第三方平臺開設店鋪時，東南亞市場並未被照顧到。星商通過大數據對接到本土三方平臺以後，根據當地人消費習慣第一時間填補了本地區未被滿足的市場需求。
星商旗下平臺wemore
雖然從業務數據上來說，星商服務品牌出海業務GMV僅僅十幾億元規模，跨境電商賽道比較靠前的還有環球、棒谷（廣州）、奧基等企業。但截止目前，星商電商已幫助華為、網易嚴選、澳柯瑪、小米供應鏈等100多家品牌迅速打開市場知名度，逐漸在東南亞站穩了腳跟。
其與華為合作不到6個月銷售就翻了三倍以上，華為更把日本、巴西等市場也交付給星商電商獨家運營；與澳柯瑪合作從英國站開始切入，某單品經過推廣進入TOP 10後連續佔據Best Seller NO 1的位置，現已經幫助澳柯瑪拓展歐洲、美國、日本市場。
應對未來的不確定性
自2011年成立以來，星商在北美、歐洲打開市場後，2018、2019年先後同步進駐印度、東南亞、南美、巴西市場。
張海政坦言：“國際本土市場的開拓其實也是為了應對未來一些不確定性。一方面是打基礎，我們在各個國家有落腳點。當然有些國家慢慢會建立壁壘，需要快速本土化運營才能生存下去；另一方面品牌化建設，我們會逐漸打造自有品牌知名度，隨著公司國際化進程會和服務品牌一起往各個國家線下做滲透。”
目前來看，新興市場短期面臨的最大的挑戰依舊是團隊建設。
印度早期團隊合影/受訪者提供
張海政分析，新市場業務擴大需要人才搭建是一個長期工程，“業務一擴張比較快，可能各個國家地區協同上會出現效率問題，有些部門走在前面，有些部門在後面，總部就要做好協同整體高速發展的工作。”
採訪接近尾聲，張海政表示，星商電商發展至今在國外有10多處辦公室，美國業務佔到50%左右，歐洲20%，東南亞、印度可能接近20%。1500名員工遍及北美、歐洲、南美、東南亞、印度等地。公司經過C輪1.18億融資後（2018年12月），賬面有充沛的現金流支持繼續擴張。
“不斷向外擴張是一件有挑戰的事兒，中國線上電商佔比可能已經到30%了，再往上提高比較難，但一些新興國家上升空間還很大。也許再過五年、十年、二十年，包括非洲、中東國家都會建立團隊，公司未來要做一家全球化的綜合電商服務平臺。”
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