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案例：項目管理體系制度試行調查報告
200×年12月×日，技術部針對本年《技術體系項目管理規定》(試行稿)和《技術體系項目管理的績效考核實施細則》(試行稿)的試行情況，在會議室與各項目的組長、組員進行了討論，並對下年的項目管理提出了建議，具體情況如下所述。
一、具體情況
技術中心參與本次調查共11人，全部同意現有以上試行稿的推行，同意現有考核和獎勵辦法，並同意以下年終獎扣除辦法。
(1)組長個人拿出的年終獎比例：1個A類為50%，1個B類為25%，1個C類為12.5%。
(2)技術中心的組員個人拿出的年終獎比例：1個A類為15%，1個B類為7.5%，1個C類為3.75%；其他部門組員暫不拿出。
(3)以上年終獎的比例基數，參照前年標準，發放2個月工資。
(4)本年尚未完成測試的項目需扣除的年終獎金額在下年項目獎中如數扣除。
(5)應扣而未扣部分在下一年的項目獎中扣除。
二、對下一年的項目管理建議
1.年終獎扣除問題
(1)希望組員扣除的比例按照項目獎金分配比例而定，應使組長髮放給組員的獎勵多於被扣掉的年終獎；
(2)應對其他部門的組員進行考核，建議其他部門組員拿出的比例可以是技術中心人員的一半。
2.平臺獎勵問題
希望項目進度評估和測試平臺也關聯起來，即對測試平臺進行考核，包括平臺的測試量、測試人員的工作態度和檢測工作質量等，對於平臺獎勵建議技術中心通盤考慮。
3.項目獎金問題
C級項目獎勵太少。
4.發票問題
難以一次提供所有發票，建議每月或每季度上交發票保存在財務處，發獎金時再結算。
5.獎勵發放頻次問題
建議每通過一次階段評審，就及時對該項目的組長、組員進行獎勵。
三、期望
希望下年繼續實行項目管理。
各部門對考核的反饋
一、質量管理部反饋意見
1.客戶審核部分權重比較低，以200×年為例，客戶審核的接待及問題整改跟蹤和反饋等佔了質管部大量的資源。
2.供應商和OEM廠商審核部分所佔權重太大。
(1)按照採購委員會的配置，這一部分職責由採購委員會認證組承擔。供應商質量改進既有質量管理的問題，也有技術標準完善的問題。
(2)按照公司現有供應商結構，特別是部分材料的獨家供應，質管部很難施加足夠的影響力。
(3)從理論上來講，供應商的質量合格率越高，說明管理工作越有績效，但進料檢驗工作也由質管部管理，存在一定的矛盾。應要求質管部努力加強對供應商質量過程管理的督促工作，並減少管理權重。
二、外貿部反饋意見
具體意見見表。
外貿部反饋意見
三、銷售部意見反饋
其中，費用率的指標定義為：“國內市場銷售費用，不包括代理費”，我認為不準確，應調整為“國內市場銷售費用，不包括代理費、工程服務費、佣金、運費”。工程服務及佣金在年度預算時因難以預測沒有考慮，而運費應在計劃管理部的考核中體現，不是由國內市場所能控制的。具體指標值也需調整到6.02%，配套新市場的目標值可調整為“產生銷售或取得選型入圍通知書”。
四、計劃管理部意見反饋
國內發貨每單位的運費指標來源數據有誤。
國內市場預算的運費是指上年支付的運費，而不是實際發生的運費。因此不能用上年的平均數據預測全年發貨單位數量。
實際上，上年1—7月份的銷售量預測為34.18萬單位，預計運費574萬，平均每單位運費為16.8元。
我已經就運費測算與國內市場溝通，國內市場測算的935萬，是上年要支付的費用，而不是發生的費用。實際上國內市場上年的運費是按照銷量的50%、34.18萬單位、574萬的標準計算的。年初提供的前年每單位運費，因為沒有剔除海外市場集裝箱自提的部分，導致數據錯誤。現在正在重新核算，今天下班前會發出。
上年生產管理部考核表中的每單位運費指標，每單位運費=A市場部運費預算/A市場的年銷售量=935萬元/68.12萬單位=13.73元/單位，以此作為考核目標。
五、技術中心反饋意見
1.項目計劃的完成情況建議以季度績效計劃為考核依據。
2.關於降低產品成本，建議增加完成不同比例的賦分值，另外計算分母建議以產品材料成本為準，因為銷售成本的影響因素太多。另外建議將該指標改為成本絕對下降值，根據年度目標分季度落實，那樣更具備可操作性。
3.資料差錯以正式(書面)反饋單為準。
六、採購部反饋意見
1.採購部會同計劃管理部結合公司制定的《庫存和原材料採購的精細化管理》針對不同物料確定安全庫存和採購週期。
2.計劃管理部和生產中心在編制生產作業、採購、發貨計劃和合同交期評審時，應以各物料採購週期為基準，併為採購預留足夠的時間。另外，物料需求不能超出供應商的最大產能(如殼蓋的最大產能受限於模具數量)，否則不作考核。
3.對於採購及時率的考核，應只考核由於採購部採購行為不當所造成的延誤次數，應剔除不可抗力(如運輸中斷、加工設備故障、模具損壞等)、技術等其他原因造成的延誤。另外，對於尚處於試製、調試階段的物料採購也不應納入考核範圍。
4.一般情況下，延誤時間如超過3天肯定是出現了重大事故，這不是一天兩天所能解決的，因此建議取消(延誤超過3天的，每增加1天加計1次)。
5.鉛材料按採購當日採購網最低價格來考核不合適。
6.採購成本的下降有很大一部分需通過大宗物料的機會採購來達成，因此應確定如採購部通過行情研究決定實施採購而財務又無法及時提供足夠的採購資金導致錯失採購時機時該如何進行考核，是否還應考核財務部每月的資金到位及時率。
7.還有一部分採購成本的下降需建立在技術中心技術認證或項目進展的基礎之上，因此應確定當技術系統延誤或相關人員不作為導致成本下降無法達成目標時該如何進行考核。
8.存貨週轉率的考核應剔除由於訂單和計劃取消、變更所造成的物料積壓和計劃要求備貨的物料。另外，考核對象還應剔除進口物料。
七、關於其他部門考核
1.質量管理部
(1)產品檢驗不應只針對公司內部的各生產工序，還應包括外購來料檢驗。
(2)產品檢驗的具體考核內容除了錯漏檢次數以外，還應包含檢驗及時性。
2.技術中心
(1)“有效控制項目進度”中的項目內容還應包含相關部門的需求，不應只由技術中心自行申報。如從降低採購成本的角度出發，採購部認為××酸的國產化應列入項目內容，公司至今已經批量用國產××酸替代了1.5T，技術中心也完成了相關的跟蹤測試，但至今不下發同意國產化的技術文件，影響了採購部今年低成本目標的達成(進口××酸為42.1元/kg，國產××酸為9元/kg)。
(2)還應增加對設計差錯率和及時率的考核，因為設計源頭的錯誤將直接導致採購物料的不適用和庫存積壓。
3.工廠L
採購部的具體採購進度是依據生產中心各車間的每週作業計劃來實施的，因此生產中心的周作業計劃的及時、準確與否將直接影響採購的及時性和準確性，因此建議對生產中心增加周作業計劃的及時性、準確性的考核內容。
4.計劃管理部
(1)計劃管理不應只是考核生產計劃編制的差錯次數，還應包含發貨計劃，因為採購部的包裝物料及相關配件的採購進度是根據發貨計劃來實施的。
(2)計劃的考核不應只是考核差錯次數，還應考核及時性和變更次數，否則將影響下游流程。
(3)計劃管理部有責任對每個評審合同進行審核，確保合同需求的正確，否則將導致下游流程採購不適合的物料，因此建議增加此項內容的考核。
5.工廠Z
採購部的具體採購進度是依據生產中心各車間的每週作業計劃來實施的，因此生產中心的周作業計劃的及時、準確與否將直接影響採購的及時性和準確性，因此建議對生產中心增加周作業計劃的及時性、準確性的考核內容。
KPI調整：產品成本下降率
最早的年度目標值=A/B=4%。A=年度產品成本下降額=1840萬元，B=年度銷售成本=46000萬元。技術中心和採購部因鉛替代品的歸屬問題，對各自的4%和1%的目標值提出異議。採購部提出新的目標值=1.12%，技術中心提出新的目標值=2.44%，則A=1122.4萬。副總確定，新的目標值=3%，則A=1380萬元。
財務部和人力資源部共同討論確定如下規則：在技術中心提出的各季度分解的基礎上確定季度分解比例。技術中心提供的數據：1季度=97.33萬元，2季度=186.56萬元，3季度=418.38萬元，4季度=418.38萬元，合計=1120.65萬元。則比例為：1季度=8.68%，2季度=16.65%，3季度=37.33%，4季度=37.33%。以1380萬元為年度目標值，按上述比例分解，得到需消化的各季度的產品成本下降額為：1季度=119.78萬元，2季度=229.77萬元，3季度=515.15萬元，4季度=515.15萬元。
各季度的銷售成本=46000/4=11500萬元。則各季度的產品成本下降率目標值：年度=3%，1季度=1.04%，2季度=2%，3季度=4.48%，4季度=4.48%。
1季度該指標的考核分數的調整：目標值=1.04%(原4%)，實際值=0.55%，分數X=實際值/目標值×70/100=37分。副總打了50分。
技術項目管理方法和制度的推進方案彙報會議紀要
會議由技術體系彙報了技術項目管理方法和制度的推進方案，對彙報的內容形成如下意見。
(1)要求先解決主要矛盾，當前主要問題在於項目進度和項目質量，要求全面推行，在推行過程中不斷完善，首先以進度為主要考核指標，提前完成的可以適當獎勵，延後完成的按一定比例進行扣罰，關於這一點在季度績效考核和項目考核中均要體現。
(2)進度管理可以採用向技術中心進行周彙報和向公司進行月度彙報的方式，技術中心採取周例會的制度。
(3)對於項目，可以採用分等級的方式，按不同等級進行管理。
(4)對於項目組長，在現階段，對於重要的1～2等項目可以採取指定的方式，由技術體系提議報公司批准；對於2～3等項目要求由技術體系的領導擔任項目指導人，項目組長可以採用競標的方式，讓其他技術人員能快速成長起來。
(5)對於項目獎金，採取將項目負責人的部分薪酬和公司注入的獎勵基金結合起來，按照項目的工作量、難度、預見的效益等擬定獎金額度，根據技術人員的期望和公司實際，核算技術人員的總薪酬的方法。可以在前次項目獎的基礎上有所變動，個別突出項目可以有所區別，由技術體系對現有16個項目擬定項目獎金方案報公司審批；競標項目確定後先發布，獎勵金額在宣貫會前確定。
(6)對於上年已完成的項目進行一次性評定和獎勵，未完成的項目納入考核中。
(7)要求嚴格項目的立項評審，立項評審和批試評審等重要的評審需要公司領導參加。
(8)對於推廣會，可以和座談會分開進行，直接採用宣貫的方式，然後進行競標，希望在競標前先進行準備和預演，在會上明確考核方法。該會議由公司領導參加，希望儘快召開。
(9)在會前需制定好具體的項目考核方法報公司審批。
(10)按公司目前的情況，不設立市場部，由技術系統領導傳達總經理辦公會的意見作為項目的市場需求參考。
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