我们总能发现这样的现象：一旦员工在低一级职位上干得很好，组织就会将其提升到较高级的职业上来，一直将员工提升到一个他所不能胜任的职位上之后，组织才会停止对他的晋升。结果本来可以在低一级职位施展才华的人，却不得不处一个自己不能胜任，但是级别较高的职位上，并且要在这个职位上一直耗到退休。这种状态就是彼得原理的典型体现，这对员工和组织双方来说，都没有好处。
对于一个员工来说，他的表现是否优秀，往往是相对于他的职位而言。过高的晋升，只会让他从优秀走向不优秀，甚至艰难。
杰克在汽车维修厂是一名热枕又聪明的学徒，不久他被聘为正式的机械师。在这个职业上他表现杰出，不但能诊断汽车的疑难杂症，还能不厌其烦地加以修复，于是他又被提升为该维修厂的领班。
然而，在担任领班之后，他原先对机械的热爱和追求完美的性格反而成为他的缺点。因为不管维修厂的业务多么忙碌，他还是会承揽任何他觉得有趣的工作。
他总是说：“我们总得把事情做好嘛！”而他一旦工作起来，干不到完全满意绝不轻易罢手。他事事干预，极少坐在他的办公室。他常常亲自动手修理拆卸下来的零件，而让原本从事那件工作的人呆站在一旁，并且他不会给其他工人指派新的任务。结果厂里总是堆着做不完的工作，交货时间也经常延误。杰克完全不了解，一般顾客并不在乎车子是否修得尽善尽美，他们只希望能如期取回车子。杰克也不了解，大部分工人对薪资比对零件的兴趣还要浓厚。
因此，杰克对他的顾客和部署都不能应对得宜。从前他是一位能干的机械师，现在却成为了不能胜任的领班。
像杰克这样被提拔，许多领导者都认为这是天经地义的，是对员工工作表现的一种肯定。因为大多数公司一直把工资、奖金、头衔、提拔跟员工的表现和职业阶层挂钩，所处的阶层越高，工资就越高，额外津贴就越丰厚，头衔也越大。虽然这种出发点是好的，但结果却把每个员工引到十分尴尬的境地。
领袖
明智的领导者，一定懂得把下属安排到一个合适的位置，安排到一个能让他们发挥出优秀水平的位置，而不是通过一味地提拔奖励，让他们最终迷失甚至颓废在无尽的晋升阶梯中。
命令
彼得原理告诉我们，在任何层级组织里，每一个人都将晋升到他不能胜任的阶层。 换句话说，一个人，无论你有多大的聪明才智，也无论你如何努力进取，总会有一个你干不了的位置在等着你，并且你一定会达到那个位置。
例如，一个优秀的主治医生被提升为行政主任后无所作为，一位优秀的研究员被提升为研究院长后无所事事，一位熟练的高级技工被提升为经理人员后束手无策……这些彼得原理陷阱，主要是由企业的不恰当的激励机制和人员的晋升机制所产生。那么，我们应该如何去避开这些陷阱呢？这就要求企业必须改革人员晋升机制和激励机制。
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