導語
2020年第一季度，全國餐飲收入6026億元，同比大幅下跌44.3%。然而，有一家公司卻堅守崗位24小時不打烊，急客戶之所急，想客戶之所想。全公司75%的員工自願降薪，營業額從最初2月份虧損1300多萬，現金流最多可堅持5個月，到單日突破500萬，營業額在短短的50天以內，恢復到了疫情以前的90%，以至到4月底，營業額就已經超過了去年同時期的收入，獲得了1000多萬的正利潤，達到正向增長，成功實現了抗疫中的逆襲之路。
作者 | 鄭曉明：清華大學經濟管理學院領導力與組織管理系長聘教授、博士生導師、中國工商管理案例中心主任
這家公司就是木屋燒烤，被廣大網友稱為“冬日的暖陽”。那麼，它是如何做到逆勢增長的呢？它的抗疫成功的背後管理邏輯又是什麼呢？
在一個春意盎然的下午，我們對木屋燒烤的創始人隋政軍（老隋）進行了長達3個多小時的深度訪談，聽他娓娓道來背後的酸甜苦辣，以及木屋燒烤的艱辛自救歷程。
老隋的其人其事
1991年，老隋從老家山東來到了廣東深圳，在一家中澳合資的高科技企業當保安，整整看了兩年半大門。他回憶說，當時做保安最大的優勢，就是能夠在公司裡到處溜達，東看看西瞅瞅，翻翻報表的模板、看看工牌的樣子。也就是在那時，他對大企業有了模糊的印象。後來，不甘平庸的老隋轉而做起銷售。通過幾年的學習與實踐，他最後成為了日本三洋集團的市場部經理，完成了從保安到管理者的“跳級”。2003年，老隋和幾個朋友各自拿了幾萬塊錢一起創立了木屋燒烤，把燒烤地攤搬到了室內，最初只有5張桌子、5名員工、營業額也是從5塊錢開始的。在他看來，“好吃”、“實惠”永遠是大部分消費者的潛在消費意志，所以將價格定位親民則是希望網羅更多大眾用戶。在整個燒烤行業中，木屋雖然屬於典型的店鋪式燒烤，但主要競爭對手則是街邊的大排檔，隨著人們對於衛生、環境的要求越來越高，更多消費者開始逐漸走進店鋪消費，這也是木屋燒烤得以快速擴張的重要市場因素之一。同時，在佔領街邊燒烤生態的過程中，木屋也大幅度增加了外賣的數量，部分門店甚至一半營業額來自外送業務，這使得木屋的渠道進一步得到擴張，門店也就擁有增量價值。
2010年，木屋燒烤進軍北京，2012年建立深圳大型中央廚房，2014年進軍天津獲天圖資本估值6個億，2015年成立了木屋商學院，進軍廣州、上海，同時在北京建立了中央廚房。2016年進軍重慶、惠州。直到2019年全國木屋燒烤門店已超150家。木屋燒烤創業16年，3年一坑，不停地在爬坑。2016年老隋自述經歷了自己人生中最灰暗的一段，當時創業合作伙伴最擔心的就是他會不會想不開自殺，最終是靠他自己走了出來。從某種意義上講，沒有16年的生死掙扎，就沒有今天的木屋逆勢增長故事了。
老隋能夠從人生灰暗中走出來靠的是兩本書，一本是《故事》，讓他明白了人生就是一場衝突與對抗。老隋認為世界上沒有錢多、事少、離家近的工作，他認為收穫永遠等於付出，一個人所有走過的捷徑，將來都會用十倍的代價來償還。“老實做人，踏實做事”成為他的座右銘。另外一本治癒老隋的書是《瓦爾登湖》，讓他開始思考為什麼而活著？人的一生到底在追求什麼？他慢慢明白錢僅僅是手段方法，而不是人生的目的。人生的目的是：活著→快樂的活著→幸福有意義的活著→永遠的活著。現在要做的就是活在當下，向死而生——做最壞的打算，向最好的方向努力！
信心比黃金更重要
“向死而生——做最壞的打算，向最好的方向努力！”這也是老隋面對此次新冠疫情的信心。老隋說：“面對危機有三種選擇，第一種是直面，第二種是躺下，第三種逃跑。而我們木屋，只有選項一，就是直面它。而且我們堅信我們一定會勝利的。”在疫情爆發之初，老隋便基於對社會經濟發展的動態和趨勢分析的解讀，認為此次新冠疫情所謂的報復性消費是不會有的，因為現在的市場環境和當時2003年非典時整個大市場環境完全不一樣的。因此，他覺得不能坐以待斃，毅然決然選擇了堅持營業。
老隋的這種風險預判能力來源為兩點：第一，他對疫情節點的判斷。用老隋自己的話說“對疫情節點的判斷，一方面基於對整體綜合信息的來源，另一方面基於對信息的解讀能力。”老隋說他在疫情期間每天刷微信朋友圈，他的朋友圈中有很多“大咖”，可以瞭解到來自各方的信息。同時，他也不斷根據時事新聞來做預判，分析出國家將14天作為一個抗疫週期，可能會發生的哪些政策變化。比如，疫情期間木屋燒烤自覺暫停堂食，這並不是國家要求停的，而是老隋的預判，而且暫停的節點正好是國家要求全面暫停堂食的前三天。後續，老隋對國家何時全面放開疫情，疫情放開以後怎麼管控等時間節點也都預測對了。
老隋的這種風險預判能力來源的第二點：他個人的性格特點。老隋認為木屋燒烤之所以可以在疫情期間“過得好一點”，而其他同行還處在水深火熱之中，是因為其他同行現在所吃的苦，木屋人在過往兩個月都吃過了。老隋認為要靠自己努力一點點去做，而不是依靠報復性消費。這些想法與老隋的個人性格特點息息相關，他認為自己有兩個比較鮮明的特徵：一個是他覺得作為一個企業家，就要有能力、要擔責任。但同時，他又認為自己是個“順毛驢”——越逆著毛就越來勁。因此，他認為在危難的時機一定要迎難而上，狹路相逢勇者勝，特別是在危難的時候，有的事情要反著幹。
正如這次疫情，木屋燒烤選擇逆勢而動，堅持營業。面對員工自願減薪的請願，老隋原話說自己選擇是“當狗熊，而不當英雄。”2月1日，老隋收到一位員工主動要求工資減半的信息。2月2日，木屋燒烤廣州二區全體管理組向公司領導請求拿最低保底工資，與公司同呼吸共命運。“一開始，我還想做一把‘英雄’，不僅不打算接受他們的請求，還準備給員工提前發春節期間的工資。”老隋如是說。但後來他又仔細想想，萬一疫情持續3、4個月怎麼辦呢？為了企業能夠活下去，他必須做最壞的打算。他說：“我選擇了當狗熊，不當英雄。” 但他還存在擔心：會不會有些人是被道德綁架，強迫按的手印？真正自願降薪的究竟有多少人？他說：“雖然我看到請願書挺開心，但這到底是不是大家真正願意做的，這很重要。”木屋燒烤在開展降薪保崗活動前，對員工做了一個匿名的問卷調查，調查的內容是對於降薪保崗的看法：“降低一半的薪水和公司共度難關，你是自願，還是被迫，還是不願意？”調查結果顯示：自願降薪有75%。調查結果讓他放下了疑慮，木屋燒烤管理層的薪資從2月份起全部下降一半，基層員工都按當地最低工資標準發放。當危機來臨的時候木屋燒烤沒有逃避，堅持下來，信心比黃金更重要，老隋就是這麼認為的。大家同甘苦共患難，堅持下來，扛下來，比營業額的增長要寶貴的多！
做客戶“冬日的暖陽”
既然決定堅持營業，下一步就是如何努力做客戶“冬日的暖陽。”“冬日的暖陽”這個說法是怎麼來的呢？可不是木屋燒烤自己吹噓的，這源自木屋燒烤的一名客人。這名客人在疫情期間從木屋燒烤消費後在大眾點評留下感人的一段話：“凌晨三點，夜深人靜，悽風冷雨，華強北一座空城。看到木屋的招牌一股微暖迎面而來。疫情也好，新年也好，深夜也好，為有需要的人們提供服務。員工們也想回家，也想休息，這是人之常情。可是他們選擇了堅守，我猜他們也不差這點營業額。所以，奉上一份五星，點贊這份態度”。這位客人的留言也激勵了木屋所有夥伴們，讓木屋燒烤努力做客戶的“冬日暖陽”。
木屋燒烤努力做客戶的“冬日暖陽”，主要體現在以客戶為價值的導向上。木屋燒烤連鎖經營方式包含五個層面：“形連”是指實現多家門店在形式上的連接，即統一招牌、菜單、裝修、服裝和價格等。“物連”則是實現採購、配送、製作、加工等供應鏈、價值鏈各環節的統一。“軟連”是指實現各信息化運營系統的互聯互通。“人連”是指人員招聘、訓練、調配、考核、激勵等人力資源管理系統的一體化。“心連”是指通過統一的目標和團隊文化來提高員工凝聚力、認同感和歸屬感。
疫情期間，木屋燒烤的IT部門夥伴們僅僅用了5天時間就把“木屋超好”自有的小程序外賣平臺搭建起來了，並且及時調整上線。公司沒有任何人去安排和指示他們部門去做這個工作。這個小程序對他們來說是非常關鍵的。當時很多外賣平臺的自己人力非常不足，但是木屋門店的人力卻有餘，因此他們可以自己去接單自己去送外賣。這便做到了木屋燒烤經營方式中的“軟連”。當時老隋詢問IT部的負責人韓總：“怎麼想到去做這個了？”韓總給了很簡單的回答：“我認為公司現在需要它，這個程序能夠增加公司的外賣通道，從而提升公司的銷售收入”。
儘管木屋燒烤有了自己的外賣平臺，但畢竟影響力不夠且流量不足。如何在短時間內把流量拉開呢？只能靠宣傳！怎麼宣傳呢？那便是“打入客戶內部”。比如，木屋燒烤北京一個門店的小夥伴們，自己發紅包求人拉到社區群、媽媽群裡面，然後去發優惠券、促銷廣告。就這樣，北京這個門店以前外賣每天只有1000元，然而靠自己的外賣平臺用10天時間就做到了每天17000元，增加了17倍。再如，木屋燒烤在深圳有一個門店位於城中村，大概有200多獨棟的農民樓。門店員工自己拿著打印的傳單，挨家挨戶的掃樓來宣傳外賣小程序。從2月19日到3月2日的連續十幾天，深圳的這家店每天的營業額都有10%的增長。就這樣木屋燒烤靠這個外賣平臺，靠這種一點一滴“全員營銷”的拉客方式，把營業額硬生生拉動起來了。
特別是北京良鄉店的木屋燒烤小夥伴們，在隔離房間裡自願做在線客服，對所有的購買外賣顧客進行回訪和溝通，並根據溝通情況製作回訪表，從而將回訪信息整理後迅速反饋給各個門店的夥伴，以提升顧客的外賣體驗，真正實現了以客戶為價值的導向上。
千城萬店，有我一份
驅使木屋的夥伴們積極主動地去“自救”的動力是什麼？實際上，這一切都歸功於木屋燒烤的目標管理。“千城萬店，有我一份”，這是木屋燒烤的願景，這是他們要實現的大目標。而大目標的實現，其實來源於一個個小目標的積累。
木屋燒烤的目標管理模式真正做到了其經營方式中的“心連”。無論老隋，管理人員還是基層員工，個個都像打了雞血一樣，做外賣、烤飯、早餐，都是奔著單日500萬營業額的目標沖沖衝。疫情期間，老隋制定了這樣一個政策：不管當天餐廳營業額是多少，只要營業額比上一天有所增長就實施獎勵。具體獎勵標準是：每增加10%的營業額就獎勵這個門店一千塊錢現金，當天發給門店內的所有夥伴。疫情前，很多門店每天的營業額都有3萬到5萬，而疫情來臨後有的店一天營業額只有1000元。老隋提出，只要營業額增長100塊錢就獎勵1000錢。也就是門店達到了1100元的營業額，該門店就能得到1000塊錢獎金。當時出臺這個政策時，木屋高管團隊都認為老隋“瘋了”，認為他沒有算好賬，這樣公司會倒貼很多。而他堅持一定要這樣，想通過這個目標激勵大家即刻向前進，哪怕只邁出去一小步，就可以增強信心。老隋說：“我認為我們要朝前走，不要朝後退。雖然我們現在已經跌到谷底了，但只要還有一口氣朝前走的時候，只要還能邁出步，這些就是向前進，都是成長”。政策實施第一天，這1000塊獎金髮出去的時候，很多店經理因為公司虧的一塌糊塗而不好意思要。而老隋鼓勵大家必須要拿，今天拿了一千塊錢，明天還要拿，後天再要拿！這樣就大大激發了大家在危難期間前進的動力。
在疫情的第15天時，老隋又堅定提出：2020公司目標4個不變——開店數不變、營業額不變、利潤額不變、4個新城不變（見圖1）。這個在很大程度上給夥伴們吃了一個定心丸。同時，老隋又把這四個目標拆解成階段性目標，疫情期間公司營業額已經掉到大概每天50萬~60萬時，他設定的階段性目標是第一週爭取每天營業額到200萬。實現200萬之後，目標變為下週300萬，再下週400萬，到了500萬以後，工資獎金就全面恢復。公司經常會有類似 “不到長城非好漢”這樣的目標業績圖來激勵木屋夥伴們（見圖2），面對這樣“誘人”的目標，木屋夥伴們為什麼不拼呢？隨著不斷達成目標，大家信心會越來越強。老隋認為，在危難的時候看趨勢，只要趨勢是正增長的，就一定要去鼓掌歡呼慶祝。在危機時刻要保持積極向上拼搏的精神，而不是一味計算經濟上的損失。
愛德溫·洛克（Edwin Locke）和加里·萊瑟姆（Gary Latham）的 “目標設定理論”認為，如果人們想達到最高績效水平，需要制訂並完成“艱難而具體的”目標。設立特定目標可以促進績效水平的提高，洛克和萊瑟姆的目標設定理論區分了兩種類型的目標：學習型目標和績效型目標。學習型目標指的是：個人以前沒有追求過這類目標，因此他不知道要花多長時間來實現，甚至不知道需要運用什麼策略才能成功的情況。由於個人對自己要完成的任務比較生疏，可能還不具備必備的技能來快速實現目標，或者根本實現不了目標，所以他們只能“盡最大的努力”、“全力以赴”來完成這個目標。但是，洛克和萊瑟姆發現即使是在學習的情形中，設立較高的學習目標，也比設立平庸的學習目標能夠取得更優異的績效。因此，在設定目標時，一定要設立帶有清晰標準和明確的完成期限的異常艱難的目標，才有可能一步步完成目標。正如木屋燒烤，每週都有明確的階段性目標，有很清晰的目標計劃任務和目標達成標準。把這種學習目標轉化為績效目標，員工就有動力。在疫情危機期間，木屋燒烤公司做了夥伴職業生涯規劃的問卷調研，調研結果顯示有73.6%左右的夥伴非常清晰自己在木屋燒烤未來發展的方向和實現目標的路徑，特別是在餐飲行業裡面員工還有自己一個清晰的發展目標，這並不常見。
分級合夥人制
員工的工作動力來自於木屋燒烤的激勵機制，它真正做到了經營方式中的“人連”。為突破中國餐飲企業“越大越死”的怪圈，木屋燒烤創造性地設計了“分級合夥人制”——門店合夥人、高級合夥人、核心合夥人以及品牌聯合創始人。每位員工可成為門店合夥人，參與門店分紅。高級合夥人來自中基層管理團隊，可獲業務利潤增量的分紅。核心合夥人則為高層管理者，能獲期權或股票溢價，其中的佼佼者可發展為新品牌或新公司的聯合創始人，享有新創品牌的原始股。老隋的方式讓員工享受發展紅利，將門店分紅權逐漸放給員工，從10％-50%不等的門店分紅比例將隨著時間的推移逐漸放寬，並讓更多員工享受到企業發展紅利。
木屋燒烤實行分層多維的激勵機制，把員工分成了不同的類別，然後再去分類的滿足和激勵他們。
第一類是謀生的員工，大部分員工還是為了生存而工作的。不可能所有的員工都認可企業使命、願景、價值觀。因此，木屋燒烤為了滿足這一類員工的利益，提供給員工行業內最高的工資、最佳的福利待遇、最好的生活和工作環境。另外，對於新入職的夥伴激勵，老隋認為，最重要的就是起薪。
第二類是做最有趣工作的員工，能夠真正激發員工的是讓這個工作變得有趣。木屋燒烤給員工發小紅花，把工作遊戲化。老隋認為工作一定要有趣化，工作最怕就是單調，最怕就是沒有意思。在內部競爭機制方面，木屋燒烤建立了一套公平、公正的PK機制——業績大小決定員工在分級合夥人制中的層級，且不同層級間具有流動性。“高績低升，低績高降”使員工保持一定的競爭和憂患意識，能提高工作積極性，減少“分錢多卻不幹實事”的現象。PK機制與分級合夥人制構成了具有特色的內部激勵系統——“雙重身份”（職務+合夥人）與“雙重激勵”（PK激勵+自激勵）。除了個人PK外，木屋燒烤崇尚團隊PK文化，定期開展“巔峰團隊PK”和門店星級評比活動。在薪酬激勵方面，木屋燒烤設置了“木屋的分層多維激勵模式”，薪酬根據員工的等級而浮動。此外，“重獎重罰”也是木屋燒烤一個激勵制度。例如，某個門店營業額提升10%，就獎勵1000塊錢給這個門店的員工。除了重獎，也要重罰，只有這樣才可以保證激勵制度的平衡性。老隋認為從情感的、精神的不同層面找到員工的價值點，通過一個有效的、聯通的機制，把員工個人的需求、個人的目標和公司的目標整合在一起。這是一個動態過程，也是激發員工發現工作意義的關鍵所在。
第三類是實現自己終極價值的員工。老隋認為企業是現代人生存發展的一個平臺，要把企業當成是員工發展的平臺。老隋提到：“本質來說，我覺得這次我們成功的核心就是員工把這個企業當成自己的來看了”。那麼，什麼是最有意義的工作？——就是讓企業成為夥伴實現夢想的平臺。木屋燒烤內部有一個“放飛夢想”計劃，老隋認為工資永遠不可滿足員工的需求，夢想和未來才是企業能給員工最好的東西。因此，必須讓公司的目標和夥伴的目標高度關聯在一起。木屋燒烤的願景本來是“千城萬店”，後來老隋加了4個字“有我一份”。有了這4個字之後，員工的感覺完全不一樣了，夥伴們覺得公司發展有自己的一份力量。木屋燒烤的夢，已經從老隋自己的夢變成了大家每個人的夢。他認為這個夢才是員工參與自救的原動力。關鍵時刻大家才有可能同舟共濟，共創輝煌！百城千店，有我一份！同舟共濟，有我一個！”
老隋用一幅圖給我們描述了木屋燒烤是如何設置員工激勵機制，實現組織目標的（見圖3）。組織推動力是箭，用來實現最終目標，薪酬體系是弦，組織架構是弓，對員工的推動力是靠弓和絃兩個張力打開給他推動力的。而很多企業的薪酬體系是沒有彈性的，固定薪酬對員工而言並不是一件很好的事情，那樣員工就沒有工作動力了。薪酬體系變化幅度越大，也就是弦拉動越大，張力越大，對員工的推動力越大。就木屋燒烤的薪酬體系而言，木屋燒烤的員工收入差距較大，基本上平均有三倍差距，在門店有的員工可能拿到10000元以上的，也可能表現一般拿3000元。另外，弦被拉動的前提需要依靠弓的配合，即員工收入的變化需要組織架構是一個彈性的結構，是要根據銷售需求那一端的牽引拉開。木屋燒烤之所以可以做到疫情期間公司沒有大面積的虧損，而且員工收入還能增加，重要的是因為組織架構是高度彈性化的。
圖3 木屋燒烤組織推動力（來源：企業內部資料）
我們知道《易經》中有三“易”：變易、簡易和不易。所謂“變易”指的就是變化，世界唯一不變的法則是變化。木屋組織結構的高度彈性化正是體現了這點。木屋燒烤一線員工有三分之一是臨時工、兼職的，在疫情開始後有三分之一的員工實際上沒有到崗位。在面對疫情危機這種變化時，弓與弦要依照實際情況發生一定變化，也就是產生張力。這也就要求組織架構、薪酬體系要與員工需求能夠儘可能的匹配。如果弓（薪酬體系）和絃（組織架構）都能夠朝左、右同時張開的時候，組織的張力才會有。所謂“簡易”就是在實現不易的過程中，一定要有最簡單的路徑。老隋認為真正核心的企業的推動力，實際上還是對大家的需求和利益的滿足，要跟大家把大賬小賬、不同的賬和長期短期的賬全部算明白了。所謂“不易”就是說在絕對的變化之中，一定有不變的東西。我們認為，木屋燒烤不變的是企業文化，也正是木屋燒烤長期堅持奮鬥主義，這種不變的企業文化是逆勢增長的關鍵。
長期堅持奮鬥主義
木屋燒烤的企業文化，首先來自於創始人老隋的感召和鼓勵。老隋的個人經歷——從保安到市場部經理，再到辭職去創業，以及創業後經歷各種艱辛，磨練出了他的堅毅力。安傑拉·達克沃思（Angela Duckworth）認為堅毅（Grit）指的是一個人長時間持續堅定目標，並充滿著強烈的感情去完成目標。它包括兩個部分：激情（Passion）和毅力（Perseverance）。按照安傑拉的理論，老隋的這種堅毅就是對創業的激情和對守業的堅持，他願意為了木屋的目標而堅持不懈地奮鬥。同時，他也將自身的堅毅傳遞給他的中高層，中高層也會把這種堅毅傳遞給員工。那麼在疫情危機中，木屋燒烤整個組織就會形成一種堅毅文化，我們認為這種文化是木屋燒烤成功的重要原因。
這種堅毅文化，用一句話來概括就是堅持長期奮鬥主義。具體而言（見圖4），木屋燒烤的使命是：帶著一群平凡的夥伴，做不平凡的事業，過不平凡的生活。老隋覺得真正救了木屋燒烤的就是夥伴們這個共同的信仰、共同的使命。木屋燒烤的願景為：千城萬店，有我一份。這個願景將公司的目標與木屋夥伴的目標緊密聯繫在一起。木屋燒烤的價值觀以勞動為源頭，多勞多得，多創多分，強調勞動至上！老隋認為木屋燒烤的所有夥伴們都很單純，彼此非常信任。木屋燒烤最近這兩個月的工資結算出來後發現：員工平均收入對比同期增長了7.8%，管理團隊收入對比同期降低了28%。後期開始補工資的順序也是：先補一線的運管團隊，再補二線主管及以下的，再補高管團隊的，最後才是補企業一把手們的工資。這實際上就充分表達了木屋燒烤員工為本的文化。特別是此次疫情危機中的“全員拼搏，全員營銷，全員創新”就是學習文化的最好體現。一方面，木屋燒烤的公司信息都是高度透明的，在這種透明機制下，員工可以根據公司的授權，迅速調整自己的決策。另一方面，員工通過公司培訓，能力不斷提升。在木屋內部有一個說法：離開木屋燒烤三個月，你再回來發現木屋燒烤和三個月以前完全不一樣了。
圖4 木屋燒烤的使命、願景、價值觀（來源：企業內部資料）
禍兮福所倚，福兮禍所伏
老隋提到此次疫情危機給他和木屋燒烤帶來了成長和改變。他認為最大的一個收穫是：木屋人的同心同德。大家通過疫情這兩個月的同生死共患難，情感關係更加親密了。他認為企業的本質是人與人之間的組織，疫情之前，大家是工作的交集多一點，但是疫情後更加像同甘苦共患難的兄弟姊妹，這種感覺很美妙。
禍兮福所倚，福兮禍所伏。雖然此次疫情危機給木屋燒烤帶來了一定的經濟損失，但老隋及整個木屋燒烤的夥伴們卻從中獲得了反思成長。目前，老隋已經讓木屋燒烤全體夥伴都簽了奮鬥者協議，協議的本質就是讓保崗降薪這件事常態化。只要公司同比營業額降到80%以下的時候，公司就有權利選擇重新啟動保崗降薪的通知。因為80%以下是公司盈虧的平衡點，到了虧損狀態，公司的大動脈破裂了就需要止血。因此，老隋認為要從制度上面建立這個長效機制，不要到臨時的時候，給大家來個措手不及。
已故的管理大師彼得·德魯克（Peter F. Drucker）認為：企業存在的唯一目的就是創造顧客。木屋燒烤正是因為在疫情危機來臨選擇堅持營業，做冬日暖陽服務客戶。同時，木屋燒烤的夥伴們同心協力，堅持以奮鬥者為本，全員拼搏、全員營銷、全員創新。這些體現了木屋燒烤的企業本質——為顧客解決問題，同時也實現了木屋燒烤在危機下的逆勢增長。木屋燒烤的故事能不能複製？我們也不知道，但木屋燒烤“老隋”的堅毅品質將推動著這個企業更加優秀地走下去，在危機常態化的今天，我們期待更多的企業有木屋燒烤一樣的“逆勢增長”。
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