之前看了一本书德勤管理咨询出版的书，上面提到了八种团队概念，今天看到下面的文章提到了球队型团队分享给给大家，希望有助于理解敏捷组织。
球队其实组成是队长和队员，这样的团队没有特定的战略方向，既定的流程和具体的规则都是遵守的。虽然有一份预定的计划存在，但是战略和前进目标还是会在现场比赛的互动过程中，随着时间的发展逐渐产生。因此球队需要明智而审慎地适应各种无法预测的情况。
球队成员有着对组织的高度认同感，人才的选择范围也非常窄。这样，球队之间，就产生了牢固的兄弟情谊和信任关系。队长自上而下管理并不是非常强势。而他的首要职责，是作为球队的一分子，扮演球场中催化剂的角色，对i西南西进行理解和传播，协调全队的行为。球队的任务由全体队员承担，其特点如下：
1、球队成员之间拥有强烈的组织归属感，成员的招聘范围及选择面通常很窄。
2、新人加入球队，只要是为了实现他们的个人目标。
3、球队中层级结构很少，优势缺乏明确的领导者。
4、任务和流程有清晰的界定，队员通常是通过多次重复而习得的。
5、内部交流非常充分，联系网络很发达，能够实时进行信息传递。
6、战略是逐渐塑造出来的，很大程度上是对环境做出响应的过程中形成的。
针对以上特点，如果一下情况属实，你的团队适合：
1、你在一个充满动态的环境中工作，依靠分布式的智慧来快速适应不断变化的情况。
2、组织中额一部分人员处于孤立状态，需要与其他成员建立更加密切的关系。
4、你对周围成员的技能和判断力拥有高度的信任感。
5、成员的行为和决策有非常明确清晰的信任感。
针对作为队长的你也要考虑如下问题：
1、你与正确的人才储备库是否建立了有效的联系？
2、你利用什么样的传统或者仪式(例如：制服、入职典礼等)来构建成员之间的组织认同感?
3、是否存在一种”师傅带徒弟“的文化，帮助实现技能、知识和经验转移？
4、你是否能成功地引入了一种”扁平化“的组织结构，在这里，人们做出的贡献比他们的层级位置更有意义？
5、你是否能有效地在整个团队之中运用实时畅通的联络网络？
6、你的组织是否能够轻松地应对环境中的小变化？
7、你的组织是否能有效地适应距离的外部变化？
希望以上内容能给大家有所帮助理解团队和敏捷的概念。
队长与球队
识别并建设真正的敏捷组织
伍晓敏 香港第一胜任力 今天
文：伍晓敏
来源：HR伯乐会
在移动互联环境里，商业模式、产品和服务的创新层出不穷，企业更多从事的是“烧脑”而非“烧体力”的工作。他们的产出更多的是无形知识、创意或数字化产品，需要他们在工作中不断尝试、验证和迭代，以满足客户的需求。
在采用敏捷的方式后，许多企业发现：员工更有激情和主观能动性；促进了相互沟通和团队凝聚力；有助于业务创新和单点突破。这也是为什么，现在越来越多的企业都在选择建设敏捷组织的原因。
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什么是敏捷组织？
1. 敏捷组织转型的动因：
敏捷组织转型通常来讲有两大动因：
1、业务突破
2、加强Ownership。
当企业面临着日益激烈的外部竞争环境，同时内部又缺乏活力时，这时可以去反思是否有一种组织形式，能够使企业集中力量更快、更灵活的去应对外部环境变化，让员工身处其中更有激情、更有主动性，这正是敏捷组织所能达成的。
2. 传统组织与敏捷组织的差别：
传统组织像一台精密的机器，它的每一个零部件都按照出厂设置按部就班的工作着。它强调着指挥与控制，相对而言比较僵化。
未来敏捷组织，好比一个球队。上场前有布阵策略，但上场后，每一位球员都会对球场上任何的变化和情况及时的做出反应，完成配合。他是复合的有机体，更具有生命力的。
3. 敏捷组织的核心：
敏捷组织的核心是自主，敏捷的团队会围绕特定的任务来组建，由交付这个任务需要的端到端各环节的角色组成，有其自己清晰的使命和目标，给予适当的授权。并建立团队之间必要的连接和协同、信息共享机制。
4. 敏捷组织的特点：
团队组建：围绕客户、产品、市场或任务建立团队，团队成员具备所需的关键技能，能实现端到端交付，相对稳定的团队。
团队的使命和目标：有团队自己清晰的使命和目标；授权团队根据企业总体战略或业务计划自主设定团队目标并做决策。
信息沟通和协调：用信息中心或运营中心替代原来的组织壁垒，以此来共享整合的信息，并确认团队活动和要达成的结果之间的关联。
领导力：转变资深领导者角色，让他们更加关注于计划、策略、视野、企业文化、以及跨团队交流。
敏捷组织的组建过程
1. 小团队转型的前提条件：
前端业务团队要实现独立自主
1、清晰的使命和目标：每个团队成员清楚的知道自己团队的使命是什么，应该做什么，未来的目标是什么。
2、闭环、端到端的交付：前端团队成员由不同领域的精英组成，能够闭环地完成一个端到端的客户需求。
3、高度授权：团队高度授权，根据目标做出决策，面对VUCA环境时能敏捷反应。
小团队自主运作需要的运作环境
1、简单有效的协调机制：确保整体的规划和内部冲突的协调决策简单高效。
2、信息共享：允许信息横向传递与交流，使信息利用更为充分及时。
3、领导力：领导者的角色从管理者转变到服务者，其职责是去沟通哪些问题需要解决及其原因。而整个敏捷团队就要协力找出最好的解决方案。
4、文化：透明、分享、鼓励创新、容忍失败。
采取“小团队+大后台”模式
前端小团队的自主敏捷运行，离不开强而有力的后台支持，大后台能够源源不断的为前端小团队提供弹药和粮草，让他们没有后顾之忧的向前冲锋。
2. 敏捷组织转型的一般规律：
FT转型评估：我们在哪里？要去哪里？
包括内容：了解并诊断现状、展望愿景与目标、研究FT适应性及变革时机、通过沟通从而达成共识。
FT转型方向设计：我们如何去？
通过业务解耦、组织解耦、技术解耦、座位耦合等方式，使得团队内的每个成员相对独立，通过FTO选择合适的团队成员。
FT转型实施：我们要怎么做？
变革实施与沟通、配套机制设计及实施
FT运营优化：我们如何做得更好？
通过提升团队人员能力、建设团队内部的敏捷文化、做好研发管理的与FT评估并持续优化。
什么团队适合采用敏捷型组织变革？
适合采用敏捷型组织变革的团队：
1、创新型业务
在未思考清楚到底应该什么组织架构去搭建团队时，可以利用敏捷型组织架构先跑起来再说。
2、 临时型业务
招之即来，来之即战，战之即胜，胜之即散的临时性业务也是适合这种敏捷型组织的。
不适合采用敏捷型组织变革的团队：
业务处于突破期。一方面，在业务突破期采用敏捷型组织时，会导致人心的不稳定，对团队来说是一个伤害。另一方面，在这一时期团队的管理问题往往并不严重，可以灵活快速调整，不需要系统化变革
不管是传统线下企业，或者背靠互联网诞生的线上或O2O企业，我们发现近年来组织管理创新的迹象如雨后春笋般，在世界主要市场上涌现。
展望未来，标准化与创造性工作此消彼长的趋势将会加快，从“管控式科层组织”向“市场化网络组织”转身，还需要经过一段很长的历程。打造敏捷组织，会让员工更有激情，团队更有凝聚力。
注：本文作者伍晓敏（腾讯组织发展部总监 ），首发于公众号：T家部落，转载自：开弈集团HRO，本文版权归原作者所有。
