文：刁老师 有趣、有料、有态度
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华为公布了2019年上半年的数据：
销售收入 4013 亿人民币，同比增长 23.2%，净利润率 8.7%，这是华为 2019 年上半年交出的成绩单。
在 7 月 30 日的发布会上，华为公司董事长梁华介绍了各项具体业务的表现：
上半年智能手机出货量达到 1.18 亿部，同比增长 24%，平板电脑同比增长 10%，PC 增长 3 倍，可穿戴设备增长 2 倍，云服务生态服务用户超过 5 亿，消费者业务收入为 2208 亿元。此外，华为已经拿到了 50 份商用 5G 合同，全球基站发货超过 15 万个。
考虑到在不断被国际市场打压之下，华为不仅没有消沉，反而逆势而上，这不得不让人肃然起敬。
为什么华为越战越勇，屡战屡胜？到底华为是怎样的存在？
这个大概跟任正非的超强战略思维和激励机制有分不开的关系。
早在2001年，当华为发展势头十分良好的时候，任正非却在华为内刊上发表了一篇文章《华为的冬天》，提醒企业上下要有“向死而生”的危机意识。
华为之所以临危不乱，是因为他们有强大的危机意识。这种危机意识，甚至会让他做出常人难以想象的事情。
在不久以前，华为曾共计7000多名工作满8年的老员工，相继向公司提交请辞自愿离职。
这次大规模的辞职是由华为公司组织安排的，辞职员工随后即可以竞聘上岗，职位和待遇基本不变，唯一的变化就是再次签署的劳动合同和工龄。
全部辞职老员工均可以获得华为公司支付的赔偿，据了解总计高达10亿元。
按照华为公司的要求，工作满8年的员工，由个人向公司提交一份辞职申请，在达成自愿辞职共识之后，再竞争上岗，与公司签订新的劳动合同，工作岗位基本不变，薪酬略有上升。
老员工辞职之后，这些有着华为最老的工号也将消失，某种程度上体现等级的工号制度取消，所有工号重新排序，排序不分先后，也不再体现员工工作年限长短。
华为到底在坚持什么样的狼性文化？
任正非说：“物质薪酬是生存的保障，一定要给他加薪的机会！”
但是加薪不是无条件的，这样会助长员工贪婪，一定要让员工做出好的结果，拿出高的绩效来交换，有人效，有结果，给员工多少钱都不过分。
马云初期亲身经历教训：千万不要发固定薪资
品质是生产出来的，而不是监督出来的。老板在和不在两个样。与其天天看着员工，让员工被动的干活，不如省出这些时间好好想想，怎么让员工自发自觉地去干活。与其雇这么多人去监督，不如把这些钱拿出来激励优秀员工。
能跑掉的都是好马，懒马都留下了！
优秀员工为什么走？马云：1、钱少了。2、委屈了。
- 员工为什么走了？说明了一件事，他知道自己去别的企业，给的钱更多。说白了，你给价没别人高，说明他值这个价。
- 自己有更好的发展。虽然没给那些工资，但是另外一个企业告诉他，你工作三个月之后就能涨到现在的水平，之后还能涨。
- 自己很努力，为企业解决无数难题。企业却扣工资，把年度优秀奖给马屁精。
- 好马养了能跑，懒马养了只能吃肉！
总结：传统模式鼓励优秀员工跳槽，平庸员工留下！
一个企业留下的都是平庸员工，这个企业只能等待倒闭
马云：发工资是为你的贡献买单。贡献的多，拿到的自然就多。员工创造了100元，如果舍不得给他10元，他走了你只能赚到30元。
人性是趋利的，没有不愿意干活的人，只是你的薪酬激励不到位!
正确有效的销售人员薪酬设计应该是多元化的激励：如下图
业务人员的激励机制
想要留住人才，让员工有持续的加薪空间，但又不增加成本，最好的方法还是让薪酬模式，从固定薪酬向宽带薪酬转变。
宽带薪酬是大势所趋。其原理是通过丰富和扩展薪酬的弹性，以增强薪酬本身的激励性。相比而言，固定薪酬、窄幅薪酬非常缺乏驱动力，无法调动员工的主动性和积极性，
工资是死的，人的活力和创造力就死了。所以，对于传统薪酬模式的变革势在必行。
举个案例，某门店店长薪酬模式:
在KSF模式下，他的薪酬分配：固定薪酬（20%）+宽带薪酬（80%），宽带薪酬的部分薪酬，被分配到6-8个指标当中，每一个指标设定一个平衡点（平衡点选在过去一年的数据平均值，或者是老板和员工达成的共识点），只要达到了平衡点，员工就可以拿到这部分薪酬。
由于平衡点是相对容易达到的值，所以员工压力不大！每个指标都可以加工资，因为在平衡点的基础上，
- 营业收入每增加5000元，奖励100元，每减少5000元，少发50元；
- 利润额每多1000元，奖励12元，每少500，少发6元；
- 人创营业额，每多400，奖励50，每少400，少发25元；
- 培训员工，每多培训一个小时，奖励50元，每少一个小时，少发25元。
KSF增值加薪法，给员工提供了没有上限的加薪模式，员工可以凭借自己的努力，创造更好的结果，为自己加薪。
对企业来说，员工拿的越多，意味着他做出了更好的结果，员工收入越高，企业效益越好！这是一种双赢的局面。
KSF激励方式的设计5大原则。
1、以平衡点为导向的激励
例如：销售额（产值工资5000元）。2016年全年月均销售500万，以500万为平衡点，高于500万的，每高出10万奖励100元，如低于500万，每低于10万，少发80元。
2、以提成点为导向的激励
上述案例：也可这样设计：销售额1万=10元，或销售额提成率为0.1%。
3、以要求标准为导向的激励
上述案例
4、设定幅度的弹性激励
例如：工资费用率指标。2016年平均工资费率为26%，最高时达到38%，最低时为22%，数据的波动性很大。经过测算，选取25-27%作为不奖不罚的中间地带，高于27%的，每高0.1%少发10元，低于25%的，没低0.1%，奖励15元。
5、正激励与负激励
在设计考核激励是，一定要衡量正负激励的水平。从整体来看，正激励要大于负激励。从个体来看，被考核人不能完全控制的指标、经营性的指标，正激励要相对大于负激励；被考核人可以完全控制的指标，正激励与负激励可以相当；而对于管理性指标，尤其是责任性、要求性的指标，负激励可以大于正激励。
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