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我个人觉得尽管“瑞幸”倒闭是个大概率的事件，但咖啡市场上需要一个与星巴克抗衡的竞争对手是必须和必然的。从目前来看，“瑞幸”事件对星巴克是个利好，部分客户重新回归，市场利润空间更大。有很多人觉得中国市场还是以“茶”为主，咖啡市场没有想象中那么大，经过这次“瑞幸”营业额造假事件后，看空咖啡市场的更加以为中国咖啡市场未来前景不明。
但以我个人感觉，恰恰是中国市场潜力惊人，后市走势仍有巨大增长空间。我个人就是个咖啡爱好者，喜欢咖啡的历史有二十多年以上了。一开始是从国外留学期间，无论是在学校还是在打工的场所，基本上提供的都是咖啡或是英式袋泡茶，咖啡是“雀巢速溶咖啡”，那时候配备咖啡机的还不多。经过一段时间后，慢慢喜欢上了咖啡，至今没有改变过我对咖啡的兴趣和习惯。当然，后期有机会品尝了现冲咖啡的口感更佳的咖啡，以及更加浓烈的意大利浓缩咖啡等。
我记得九十年代中期回国后，国内速溶咖啡市场开始逐渐升温，许多朋友平时未必喜欢咖啡，但考虑到亲朋好友往来，除了备一点好茶，还准备好一瓶或一罐雀巢咖啡，加上咖啡伴侣和方糖，朋友来了问一下：喝茶还是喝咖啡...？面子里子都齐了。
再之后，星巴克这种快餐式咖啡文化从美国兴起，由于简便快捷加上口感比速溶咖啡要好很多，迅速被美国人接受。
90年代开始，咖啡馆加简餐被广泛引进国内，当时有名的包括“上岛咖啡”等被国人看好并视同一个社交领域的汇合点，你可以点一壶咖啡或者为朋友点一壶茶，通常这类场所还有包房可使用，谈生意、结交朋友都可以，典型的社交活动中心。在此期间，以沿海城市为主，逐渐的咖啡文化开始进入二三线城市，极大地推动了咖啡产业在中国内地市场的知名度，同时，速溶咖啡的销量也冲到了顶峰，一时间，家庭必备速溶咖啡成为了一种时尚，虽然真正意义上的咖啡销量并不高，很多人只是为了证明不落俗套，不管喝不喝都备好了，偶尔喝一口也不会拒绝。
但此时意外的收获出来了，即家庭中二代三代孩子开始认识到了咖啡，一句雀巢咖啡的广告词：“味道好极了“！响遍大江南北。这批孩子，闻着雀巢咖啡的味道，听着雀巢咖啡广告词，逐渐走向了社会，其中又有一些出国留学了，对于咖啡的熟悉更加深刻，甚至于拒绝了中国传统的茶文化转投咖啡的怀抱。
1999年我出差去了北京，在北京西单“星巴克”点了第一杯“美式咖啡”！这是星巴克来中国开的第一家店，客流很少。但品尝过后，首先是味道比之前自己常喝的速溶咖啡要好很多，也比当时上岛咖啡主打的“蓝山咖啡、上岛咖啡....”等好不少。而且店面装潢是简约大气的，在里面端着一杯咖啡的都是文雅的、识趣的，简单来说就是高大上。
进入二十世纪，随着中国经济越来越活跃，留学回归的、外籍人士来华访问工作的也越来越多，咖啡文化开始逐渐进入高潮。但此时，原先在大城市里占据社交活动中心的如上岛咖啡、真锅咖啡、半岛咖啡等却逐渐消失在城市中心。究其原因，原料成本、人员工资、房租一路上涨，一杯咖啡的定价却被牢牢锁住。在成本不断上涨的过程中，唯一的出路就是搬离核心区域、降低原料成本、减少服务内容...。以至于当你想约客人去喝咖啡的时候，居然发现原先的咖啡店搬走了，或者就算还在，但里面的装潢陈旧、烟雾缭绕、咖啡品质越来越差，因此基本上消费的频率越来越低。
这个时候，也就是2008年后开始吧，你可以看见越来越多的星巴克活跃在城市的核心位置，其招牌越来越被发现，其咖啡被越来越多的人议论，并逐渐取代了原先的早期咖啡店，成为了城市精英们的社交场所，其核心消费者就是那些闻着雀巢咖啡味道，念着：“味道好极了”！的那批孩子。可以直接说，现在的星巴克消费者，其实是被雀巢咖啡广告语催生出来的，但他们早就抛弃了雀巢咖啡，对于雀巢一点感情都没有，说来也是雀巢的悲哀。
瑞幸咖啡在我居住的地方开了一家小店，我还是从孩子那边了解到该如何点瑞幸咖啡？如何优惠等等。之后有那么一段时间，我曾经是瑞幸咖啡的忠诚客户每天必点。我发现瑞幸咖啡味道说不出特别优秀，但对我这样的习惯快餐咖啡人来说也够了。
一直这样陆陆续续喝了差不多一年不到，突然发现原来熟悉的那些服务人员态度有点变了，以前他们对于我这样的老客户一直比较喜欢，态度也客气。还是这批孩子，但明显他们开始更加关注新客户了，只要有新客户来店，立马神采奕奕。同时，原先店堂自取的增加了外送，门口停了好几部电单车，几个小伙小女孩叽叽喳喳在翻看手机查看订单，甚至于直接趴在桌子上等待里面的服务生递过来需要外送的袋子。
我当时就觉得瑞幸是想走捷径，快速发展流量来达到与星巴克对抗的状态。但是，咖啡既是一种饮品，同时也是一种文化，文化是需要沉淀的，咖啡用户是需要慢慢吸引和友好呵护的，真正的咖啡客人，是不在乎你每天都在搞优惠活动，在乎的是你是否在乎他们/她们！
最后想说一下咖啡在中国的消费前景，我觉得这个是非常有广泛潜力的市场，任何一个市场营销者都不会忽略这样一个巨大无比的市场。有人说，中国是个茶文化大国，喝茶的人群远远大过喝咖啡的人群。是的，没有错。但是，当你知道所谓一饼陈年普洱茶可以炒到几万几十万的时候，我就告诉你，这种自虐行为，必定会促使更多的年轻人离开茶文化而拥抱咖啡文化。还有人说，茅台虽然价格贵，但一直供不应求啊？我只想说，茅台现在还是一种白酒吗？不是啦，完完全全就是一种金融产品了。再看看整个白酒市场，茅台占了多少量呢？咖啡也来做个茅台这样的东西？醒醒吧，咖啡就是一杯咖啡，别忽悠得太离谱。
Petersi1122
瑞幸从来就不是为了正经做一个公司而来，它的存在从一开始，就是在玩资本市场的割韮菜游戏。它的商业模式是卖咖啡么？不是，瑞幸运营逻辑的特征在于强广告、高补贴，它是泡在社交媒体和软文中成长起来的。
回顾瑞幸诞生以来的种种，出门就碰瓷星巴克，亏钱送刷锅水叫“战略性亏损”，亏太久宣布所谓“门店赢利”，咖啡亏不动就是开始亏茶、亏无人零售，亏电商业务，不断拉低你的底线思维，玩了一场非常粗暴简单的游戏，贻害无穷。
宋向前Harvestcapital
现象背后总有一定规律，抛开成见，从理性角度出发，去探索并寻找这种规律并加以运用，总会有神奇的发现。
本文通过分析瑞幸咖啡的四个核心数据，来揭开瑞幸咖啡的真实商业模式。
本文目录
一、抛开成见，看见世界
二、瑞幸咖啡四个核心经营数据
1. 新客户获取成本
2. 新客户数量
3. 客户月留存率
4. 客户交易价值
5. 小结
三、瑞幸的商业模式
1、技术驱动的新零售模式
2、瑞幸模式对比传统模式
3、瑞幸咖啡新的成本结构
四、互联网技术如何驱动瑞幸咖啡
1、大数据推动的精细化运营
2、高效的门店管理
3、配送服务
4、供应链管理
5、大数据形成的热力图驱动门店拓展
五、瑞幸的模式复制到其他行业
一、抛开成见，看见世界
瑞幸咖啡从诞生到上市仅用了17个月，创下史上最快纪录，上市市值近50亿美金。
早期并没有看懂瑞幸的商业模式，媒体报道的流血上市，疯狂补贴等这些争议性信息，差点遮蔽了视野，当仔细阅读瑞幸招股书以后，才发现瑞幸真实的商业模式。
正如我在知乎上发布《小米电视5年成为国内最大电视品牌，做对了什么？》一文以后，一些人认为我是5毛党，我只用了这几个字回答:
抛开成见，看见世界。
现象背后总有一定规律，抛开成见，从理性角度出发，去探索并寻找这种规律并加以运用，总会有神奇的发现。
二、瑞幸咖啡四个核心经营数据
1. 新客户获取成本
瑞幸新客户获取成本从2018年第一季度的103.5元降至2019年第一季度的16.9元，新客户获取成本的显著减少，降幅达到83%。
新用户获取成本主要归因于瑞幸品牌知名度的提升，通过Luckin APP进行有效用户参与量的扩大，以及瑞幸线下门店网络覆盖的提高。
2018年，91.3%的新客户通过Luckin APP完成首次购买。
新客户获取成本计算为广告费用、免费产品促销费用和在特定时期内发生的其他销售和营销费用之和，除以在此期间的新交易客户的数量。
2. 新客户数量
从2018年第一季度50万、到2018年第四季度650万、再到2019年第一季度的430万。（春节原因）（美股招股书上的数字单位是百万）
3. 客户月留存
客户保留率证明了瑞幸的客户忠诚度
尽管运营历史有限，瑞幸还是观察到了典型的客户行为模式。
如上图所示， 对于大多数月份来说，用户留存率在第二个月就会下降，因为许多客户最初被免费优惠券吸引到瑞幸平台上。
由于瑞幸门店网络的扩大，品牌意识的提高，产品的多样化和客户体验的增强，接下来的几个月里，客户保留率逐渐增加 。
然而，由于瑞幸门店主要是快取店，产品大多是在办公环境中消费的，因此在春节期间，顾客留存率通常会有季节性的下降。
月留存率堪称经典指标，衡量精细化运营质量和客户忠诚度的必备指标。
中小型很多公司并未完全理解留存率的概念，对应也不会重视系统化监控留存率，烧钱烧死自己的很多都是死在不重视这个指标上。
（1）要去深刻理解留存率的含义
某一特定月份的客户留存率是来自该月中的交易客户数量除以在这个月顾客总数。
例如1月份的用户在2月用户的留存率=1月新增客户中仍在第二月份进行交易的用户/2月份累计交易用户。1月份的用户在3月份的留存率依次类推。
所以当把时间周期拉倒一年以后，留存率其实是一条曲线。再把多个月份获客留存拉取出来就变成了了多条曲线，就是图上的描述。
结合上面的概念会发现留存率一定是结合时间周期才有实际含义。例如次日留存、月留存、年留存。
很多媒体或创业者对留存率的报道只是“留存率是XX”一看就不专业。
（2）建立系统化能力监控留存率
瑞幸创业初期就建立DMP(Data Management Platform)数据管理平台来监测所有数据。这样知道哪些营销活动带来了长期有效的留存，而哪些营销活动是无效活动，进而调整营销活动，运营非常精细化。
所以，当对留存率有正确认知+系统化的监控以后，是不存在长期烧钱行为导致资金链断链的情况存在的。
反之，不重视留存，就容易前端大规模推广，后端用户规模和交易规模却增长缓慢的现象，进而导致资金链紧张。
4. 客户交易价值
每个客户的交易价值说明瑞幸的客户参与水平
观察到每一个客户的交易价值与客户留存率走势相同，每个客户的交易价值最初下降是因为许多新的交易客户被免费优惠券吸引到瑞幸平台上。
在同一个月份，注册周期长的客户的交易价值通常较高，这表明瑞幸的客户在他们成熟后往往会与消费更多。与顾客留存率的情况一样，每个顾客的交易价值会季节性下降。
PS：每个客户的交易价值计算为当月在销售给客户的商品的总价值，除以总交易人数。
5. 小结
新客户获取成本、新客户数量、客户月留存率、客户交易价值四组指标，以2018年Q4对比Q1为例，瑞幸咖啡在交易用户规模猛增12倍的同时，获客成本却猛降75%。同时客户的留存和参与度也稳定提高，这不就是一种逐渐健康的商业模式么？
再来对比你我负责过或者见过的互联网业务，先不提数据是否健康。上面提到的四组，数据很多中小型公司都无法精细化提供，最终连业务关闭或公司倒闭都不知道死在哪一个数据指标上。
传统线下业务就更是如此了。
三、瑞幸的商业模式
你可能觉得上图是人PPT写得好，忽悠得好，其实真是被媒体报道遮蔽了视野了。
1. 技术驱动的新零售模式
瑞幸的商业模式是新技术推动下的新零售模式。这种新零售模式建立在移动应用（APP）和门店网络基础上。
（1）移动应用（APP）：
瑞幸APP涵盖了整个客户购买过程，覆盖营销、获客、客户管理、结算等全周期。为客户提供了一个100%的无收银结算环境。
这提高了客户体验，提高了运营效率。瑞幸可以随时随地与客户保持联系。（就这一点，已经超越了传统咖啡的经营效率和精度）
（2）连锁门店：
在经营三种类型的商店的同时，战略性地把重点放在快取店上。
截至2019年3月31日，快取店占瑞幸商店总数的91.3%。瑞幸的接送店座位有限，通常位于咖啡需求量大的地区，如写字楼、商业区和大学校园。这使得瑞幸能够与目标客户保持紧密联系，并以低廉的租金和装修成本迅速扩张。
瑞幸三种门店的比较：
快取店（PICKUP）:面积20-60平米，大部分位于人口稠密地区的500米以内；占比超过91.3%;
优享店（RELAX）：一般面积超过120平米，相对宽敞，用于树立品牌形象；占比4.6%;
外卖厨房店（KITCHEN）：只提供送货订单，10-20平米，有效减少租金和装修费用。占比4.1%。
2. 瑞幸模式对比传统模式
传统门店都包括营销、获客、会员管理、空间体验、结算收银、仓储、交付等职能，而瑞幸通过APP把线下门店的营销、获客、会员管理、收银结算等功能线上化，去掉了空间体验和仓储职能，只保留了生产和交付职能。
一方面降低了对线下大型门店的依赖，从而降低了门店成本：星巴克旗舰店模式普遍200平米以上，比起瑞幸20-60平米的快取店，瑞幸门店成本更具优势。
如果看了下文会热力图驱动瑞幸开店会发现，瑞幸门店会分布在办公区，而不是单一的商业区，所以门店租金成本在下一层。
另外一方面通过APP把营销、获客、会员管理、收银结算等职能线上化，提升了运营效率和质量。这样才能出现前文关于新客户获取成本、新客户数量、客户月留存率、客户交易等四组数据精确描述，反观星巴克，是不可能准确描述这些数据的。
传统行业都没人能提供这些精细化的数据，例如餐饮界的海底捞。
3. 瑞幸咖啡新的成本结构
有了前文、开店选择等信息铺垫，推测这时候可以看懂瑞幸成本结构图。
在运营用户的公司是未来发展的趋势中提到的：员工在线、产品在线、客户在线、管理在线四个在线，而传统经济根本达不到这样的要求。
所以瑞幸通过技术创新带动模式创新，再为消费者带去了“质量好、价格低、快捷”的新咖啡体验，这是阿里曾鸣老师提到的智能商业的典范。
四、互联网技术如何驱动瑞幸咖啡
互联网技术如何驱动瑞幸还是体现在这张图上，只是CEO钱治亚没有展开讲而已。
从提升C端顾客参与度、门店管理、库存及供应链管理三个维度，瑞幸都实现了互联网化和系统化，高效运作的同时，有效地控制着开店质量，不信往下看。
1. 大数据推动的精细化运营
应用大数据分析来吸引客户。当瑞幸了解客户的偏好时，能够以更精确的精度向他们推荐产品，并提供个性化其菜单以方便购买。
此外，随着收集到更多的客户行为数据，可以通过提供定制折扣来实施动态定价以留住客户并增加回购。
2. 高效的门店管理
瑞幸利用强大的技术能力，精简店面业务，优化员工管理。
瑞幸的智能调度系统会自动安排员工轮班和订单分配，瑞幸还有一个自动化的库存管理系统，它把商店和仓库连接起来，实时分析每一家商店的销售、供应和库存状况， 并能够及时和充分地为商店储备材料和限制整体浪费。
3. 配送服务
瑞幸的后端系统和供应商的系统相互连接，通过这种方式，可以根据商店位置、客户定位和起手的实时位置来改进订单骑手匹配，并监控和跟踪送货过程。
瑞幸保证30分钟的交货，并立即偿还客户的任何交货延误或溢漏。在2019年3月，瑞幸约99.7%的订单按时交货。
4. 供应链管理
瑞幸的智能供应链管理系统集成了智能仓储管理和订单管理功能，能够准确地预测需求和管理库存。
强大的数据分析能力和智能供应链管理系统，瑞幸能够智能预测需求，分析库存和直接与供应商订货，这使瑞幸将进一步降低采购成本，提高运营效率。
5. 大数据形成的热力图驱动门店拓展
瑞幸的门店网络集中在中国经济充满活力的地区。瑞幸通常将商店设在对咖啡需求量大的地区，如办公楼、商业区和大学校园。
当瑞幸进入一个新的城市，战略性地建立起快取店和外卖厨房店，以便通过送货服务迅速接触到更多的客户，并积累有价值的交易数据。
瑞幸对这些数据进行分析，以生成一个“热图”，实时突出订单交易量大的地区，这表明对产品的需求很大。
热图启用要准确地把握客户需求，并指导瑞幸制定连锁店扩展计划。
上面的描述就是说瑞幸不是依靠传统店长经验来扩张门店，而是依靠真实的交易数据。数据的驱动无疑提高了店铺成功率。
看到这里是不是觉得对瑞幸咖啡的认知更进了一步？
五、瑞幸的模式复制到其他行业
回过头来看，瑞幸商业路径是通过技术创新，推动模式创新，最终带给消费者全新的用户体验。
瑞幸APP+交付门店的模式是可以复制到其他传统行业中去的。国内传统行业普遍经过了供不应求的发展阶段以后进入一个红海时期，线下这种大店模式已然受到到挑战。
咖啡、奶茶、美业、茶叶、家居、家纺、装修等领域都是大店模式，价格昂贵，价格中很大比例是消费者为空间买单了。这些传统行业都存在巨大的升级空间，机会就在这里，本文就不展开了。
