参加君说
4月9日，日本政府推出一项总额高达108万亿日元的抗疫振兴计划，其中2435亿日元（约合人民币158亿元）是专门用来资助日本制造企业撤离中国。具体来说，2160亿用于帮助日本企业将零部件生产线特别是高附加值产品的制造转移回日本，剩下的用于支持日本企业将供应链多元化，特别是将零部件生产能力转移到东南亚相关国家。
几乎同一时间，白宫首席经济顾问库德洛公开建议美国公司撤离中国，称对于愿意这么做的企业，白宫对相关费用“全额报销”。“搬家费”包括厂房、设备、知识产权、基建、装修等。
有观察者称，这意味着2001年以来以中国为技术扩散地和工业产品生产地的全球化模式即将逆转，全球原有的产业链格局将被打散和重建。
抛开背后复杂的制度、经济等原因不谈，单就被此次公共卫生事件深深影响的全球企业而言，供应链的剧烈动荡将重塑它们的生存模式。
今天为你分享的文章基于两篇外文编译整理而成，作者们为全球的制造企业提出了应对建议，其核心思想是：面对正在全球蔓延的疫情和仍在持续的贸易冲突，全球的制造商们都要向金融机构学习，集中力量开展“经营对冲”，增强自身的反脆弱性。
作者|李效良（Hau Lee），斯坦福商学院研究生院运营、信息和技术教授、斯坦福全球供应链管理论坛联合主席
苏尼尔·乔普拉（Sunil Chopra），凯洛格IBM运营管理和信息系统教授、运营学教授
埃德蒙·安德鲁斯（Edmund L. Andrews），纽约时报资深财经记者
编译|参加君
01 一个动荡的世界
新型冠状病毒疫情正在让全球供应链经受前所未有的检验。由于疫情带来的隔离，某些产品的需求激增，而其他一些产品的需求骤减，企业从世界各地获取零部件和劳动力的通路遭到了严重破坏。
面对正在全球蔓延的疫情和仍在持续的贸易冲突，全球的制造商们也许都要向金融机构学习，集中力量开展“经营对冲”，增强自身的反脆弱性。
十五年前，托马斯·弗里德曼（Thomas Friedman）提出“世界是平的”。这些年来，技术的发展和越来越低的贸易壁垒以多种方式打破了国界，并催生了新的全球化浪潮，即世界上的每个人都能与其他人做生意。
但是，当世界最大的经济体——美国开始对从中国钢铁到法国葡萄酒的所有产品征收高额新关税时，那些运转良好的全球供应链会发生什么？又或者，当一种快速传播的病毒致使中国商业瘫痪，并连带导致世界各地的公司发生连锁反应时，又会发生什么呢？
凯洛格大学运营学教授苏尼尔·乔普拉感叹：“过去20~25年，天气导致的供应中断更加普遍，这是我第一次真正看到，由于人们无法工作而造成了供应中断风险。”
斯坦福大学商学院的李效良教授表示，自然因素和人为因素带来的破坏和动荡是全球供应链正在面对的最新现实。对大多数美国大型制造商来说，全球化采购仍将继续，毕竟它们仍然要利用海外廉价劳动力的优势。数据显示，在过去40年里，美国制造业的工作岗位数量急剧下降，从1980年的1900多万下降到今天的不到1300万。
“世界已经不再像昔日那样平了，它现在是凹凸崎岖的。现在的关键问题是，要如何构建灵活弹性的应对机制。”李效良说。
02 像银行一样考虑对冲策略
面对世界范围内的各种动荡不安，全球制造商们该如何创建敏捷而灵活的响应机制？
提前找到备选
李效良指出，首要任务是企业要提高对供应链整体状况的认知。贸易协定的趋势是什么？各级供应商面临的风险有哪些（物质风险、政治风险、财务风险）？如果一家关键工厂倒闭，对整条供应链的其他环节将产生什么影响？有哪些备选项？
李效良说：“仅仅知晓现有供应链中发生的事情还不够，企业还需要看到现有供应链之外的状况。它们要了解其他供应商的能力，要知道如何在必要时立即激活它们。这都需要与它们提前建立关系。”
第二个项优先事项是向生产过程中注入更大的灵活性，也就是所谓的“经营对冲”（operational hedging）。
首要的是要有多种可选的供应来源，这意味着需要重新设计产品，以使它们可以在不同的工厂生产。2000年，一场大火摧毁了阿尔伯克基一家重要的芯片制造厂，这家工厂为诺基亚供货，由于当时诺基亚的芯片设计可以使其在不同的国家和地区生产，因此得以迅速转移至荷兰和新加坡继续生产芯片。
为灵活性投资
英特尔也长期致力于其芯片制造工厂的设计，通过使用相同的设备甚至相同的工厂布局，在工厂之间可以实现几乎零差别的互换生产。机器人和自动化同样可以增加生产的灵活性。
李效良指出，疫情隔离导致了中国工厂出现供应困难，但那些事先有准备、拥有灵活性的公司可以应对。比如，为雨果博斯（Hugo Boss）和耐克等品牌供货的棉衬衫制造商Esquel，已经无法利用正常航线将面料从中国运往越南的服装工厂，但Esquel事先准备了备选路线，可以途径中国香港运至越南。尽管花费了更长时间，成本也增加了，但破坏性降至了最低。
第三个优先事项是增加物流的灵活性。物流方面的投资可以大大增加企业的选择范围。以埃塞俄比亚为例，它是一个内陆国家，几乎没有通往邻国吉布提最近的主要港口的道路，但由于中国投资建设了新高速公路、通往吉布提的新铁路以及几个工业园区，埃塞俄比亚目前已经拥有了多家国际服装制造商。
像银行一样做对冲
在构建灵活物流体系时，容易被忽视的一点是，必须设法减少繁复的管理流程。每箱货物需要几十个签名的港口可以将库存积压数天甚至数周。投资运用新技术、精简行政流程可以消除目前存在于工厂和市场之间的障碍。
归根结底，全球制造商需要考虑对冲策略。
李效良指出，金融业使用非常复杂的对冲工具来管理不确定性，从货币期货到缓解汇率波动，再到保险产品和金融期权，以对冲供应商财务生存能力的不确定性。
“考虑到现在世界的动荡不定，我们需要制定与关税和自然灾害相关的经营对冲策略。对小企业来说，这可能意味着很高的成本。但即便是小公司，也可以设法推动其外包合作伙伴提供灵活性，以便于在可控的成本范围内实现对冲。”
03 大企业和小企业的差异化应对策略
面对冲击，不同规模的企业，应对的侧重点也各有不同，它们可以分别做些什么呢？
大企业：建立区域性供应链
几十年来，为了节约成本，全球的公司都在采取区域集中生产的模式，但这种集中生产的边际收益正日益减少，风险却在不断增加。乔普拉教授及其研究伙伴早在2014年就指出了这一点。
“一家大公司在不同地点运营工厂的额外成本通常不会超过拥有一家大型工厂的成本。也许当工厂规模达到大型工厂的一半时，规模经济的效益已经达到极限，因此，经营两家工厂，效率不会受到太大影响，但可以获得很大的弹性。”
换句话说，拥有一家每周生产100万件产品的工厂和拥有两家每周可以分别生产50万件产品的工厂，都能达到相似的规模效应。不过，两家工厂同时因故停工的几率则小得多。
以口罩生产为例，通常情况下中国是一个理想的生产地，但2020年3月，越南或墨西哥也许更加理想。
当然，这也没有办法保证完全安全无虞。乔普拉指出，这些地点也有可能同时受到破坏性影响，比如此次新冠肺炎疫情，但毕竟不同区域的疫情发展高峰的时间仍然是错开的。
切记，创建区域分散式的供应链并不是反对外包或全球化。
乔普拉指出，这是在建立一种分散化的体系，这会使企业拥有足够的灵活度，在不同的形势下将供应与需求进行匹配。
要想实现这种灵活性，需要进行完善的规划。对于许多制造商来说，最好的选择是对其各地生产设施的精确状态保持清晰认识，然后根据条件的变化来协调整个生产网络。当然，对于一些对其全球设施网络缺乏清晰认知的公司来说，这一点并不容易做到。
小企业：更多依靠新技术
规模较小的公司能做些什么来防范破坏出现呢？毕竟，对于小公司来说，要想在建立多条供应链或重复性资源的同时保持竞争力，更加具有挑战性。
过去，一些规模较小的制造商可能会通过建立库存以消除不确定性，但它的高成本往往令人望而却步。乔普拉教授认为，最具前瞻性的小公司可以通过技术来获得可以应对供应链破坏的灵活性。
一群意大利工程师的故事证明，最有前景的领域之一是3D打印。
当一家意大利的创业公司伊辛诺娃（Isinnova）得知呼吸机阀门短缺的消息后，它开始对零件的3D打印版本进行逆向拆解，在短短几天内就开始进行生产。
“眼下，一些公司开始将3D打印作为日常运营遭到破坏时的备选方案，但对寻找部分零件生产外包的小玩家来说，这其实是一种直接的解决方案。”乔普拉说，“所以，当3D打印技术获得快速发展之后，小企业们要做的应当是围绕3D打印技术来设计其零件。”
最重要的是，当一家3D打印供应商的生产力遭到破坏时，将订单转移至其他供应商是一件更容易的事，因为这项服务在不同供应商之间是相当标准化的。
根据评级机构穆迪（Moody's）的说法，尽管尚不能证明3D打印代替工业制造的潜力究竟有多大，但该技术可以快速构建三维物体，并可以使用计算机辅助设计模型廉价地对其进行定制，在航空航天、医疗设备、眼镜和汽车等许多领域都具有巨大潜力。
另外一个可以通过利用技术来满足小公司需求的领域是
仓储。随着信息系统的应用，目前仓库可以更高效地实现定位和分拣。目前，许多美国的小型制造商依靠亚马逊的仓库来放置库存。Flexe是一家专为电商卖家寻找空闲仓库的创业公司，它在全美境内提供隔夜送达服务，就连亚马逊也无法轻易做到这样的事情。
在不到5年的时间里，Flexe创建了一个包含550个仓库的空闲仓库租赁平台，快速建立起更好的物流覆盖网络。
“5年前，Flexe这样的企业还不存在，因为当时支持灵活性的技术还没得到发展。”乔普拉说，“当然，我们现在的技术也还不够，但如果往前看，在仓储、制造领域将会出现越来越多的相关技术来为小企业提供支持。”
04 在效率和弹性之间实现平衡
新冠肺炎疫情的流行迫使大多数企业对当前的供应链需求都做出了重大调整。更长期的问题是，我们可以从这次经历中吸取什么教训呢？
乔普拉指出：“人类普遍有一种倾向，认为如果一段时间坏事情没有发生，那它就不会发生。如果上一次罕见的破坏性事件已经过去了一两年，人们往往就会觉得，那种事情肯定永远不会再发生了。但我们犯的最大错误之一就是，严重低估破坏性事件发生的可能性。”
让你的企业做好应对危机准备的问题在于，准备是昂贵的——也许危机可能永远都不会到来。所以，当你现在的中国工厂一切正常时，要跟你的股东解释为什么你想要在克罗地亚再建一座新工厂是困难的。
“无论是低估风险还是高估风险，都要付出代价。当你低估风险时，你现在不用付出成本，但未来你可能要付出更高的成本；当你高估风险时，你当下要付出成本，但未来需要付出的成本就会低得多。现实的压力往往使我们对未来的准备不足，然而总的来说，对未来的风险稍稍做一点高估是一种更好的行动选择。”
【文章来源】
1.Fasten Your Seatbelts: Turbulence Ahead for Global Supply Chains.
(https://www.gsb.stanford.edu/insights/fasten-your-seatbelts-turbulence-ahead-global-supply-chains)
2.The Coronavirus Has Upended Supply Chains. Here’s How Companies Can Prepare for the Next Disruption.
(https://insight.kellogg.northwestern.edu/article/coronavirus-upended-supply-chains-how-companies-can-prepare-disruption)
