張先生84604
通常來說，企業管理者有兩種風格。
一種是做加法。通過繁多的管理與規章機制管理公司，但常常會導致管理者身心俱疲，沒有時間思考公司的戰略規劃。
一種是做減法。通過員工的自管理，實現公司的無為之治。從而使公司領導者有更充裕的時間去思考公司的發展規劃。
其實，一個企業剛開始就花很多精力做管理是不理智的。因為從管理學上看，一個人的有效溝通是不能超過6個人的，超過這個數字，溝通效率會變得非常低下。
因此身為企業的管理者，如何從繁重的管理中解脫出來?如何才能讓管理變得流暢而高效?通過挖掘員工內在潛力與實現員工的自我管理就成了重中之重。
一、管理靠機制，而不是靠人治
為什麼我們的管理那麼累?因為我們是靠人治，而不是靠法治，也就是說不是依靠機制去管理;要麼即使有機制也是那種笨拙的、低效的管理機制，這種笨拙的低效的管理機制只能通過認為的努力去彌補。
機制笨導致執行者累，所以古語有之，一將無能，累死三軍，這個在機制裡面就是那種笨拙而低下的機制。很多學者在那滔滔不絕地說，企業管理規範，要規範管理，但是真正做過企業的，真正在企業工作過的，都會感到規範不等於高效，什麼時候說規範就一定是高效，規範不等於高效，也就是說許多的規範導致的是低效。
那麼怎麼樣讓管理既規範又高效?怎麼樣破解規範和高效之間的難題?那就得依靠機制設計。機制設計就是設計精巧的，高效的規範機制，從而使我們的管理輕鬆、灑脫、從容。
二、員工可以做好自我管理
傳統的管理思路，無外乎是聘請一些職業管理精英，對員工進行指揮、協調、監督、檢查和控制，也即“他管理”。
但是，所有對人的管理，其起點一定是被管理對象的自我管理，他自己管得好自己，你管他幹什麼?
他自己管不好自己，你才需要管他嘛，沒有自管理，哪來的他管理?為什麼我們不返璞歸真，立足自管理，構建自管理，而非要捨本逐末，捨近求遠，去絞盡腦汁、想方設法強化他管理呢?
管理的最高境界是無為而治，無為而治的理念核心正是自組織、自管理。“群眾是真正的英雄”，自組織、自管理，正是給員工們留下自由發揮的空間，依靠員工們的自覺自願，自己激勵自己、自己約束自己、自己主動協助同事，各司其職、齊心協力，實現組織的目標。
這是因為：沒有什麼激勵，比自己激勵自己更強烈，沒有什麼約束，比自己約束自己更牢靠，也沒有什麼協調，比自己協調自己更有效。人不管、機制管，自己管、管自己，管得少、管得好。
三、自運行機制——調動員工內在潛力
當我們抓住了事物本質，一個公式即足矣，例如，愛因斯坦只用一個“E=mc2”便揭示了質能關係;而像“指標評價體系”之類的複雜模型，層層解釋，煩瑣論證，恰恰說明我們沒有把握本質，只能在事物的外圍繞圈圈。
無為而治靠精巧機制。而機制設計，就是要創設“活的可以自動運行的遊戲規則”，或者說“精巧、靈動、自運行的遊戲規則”。藉助當事人的利益追求和利益博弈，將其合力的方向導向預定目標。借風使船，順水推舟，從而自動自發地實現組織的政策意圖和管理目標。
一個優秀的企業管理者，應當是一個優秀的“遊戲規則制定者”。沒有必要事必躬親，事事親力親為;只需制定好遊戲規則，讓別人去玩，而玩的結果正是他想要的。
總結：其實不管是初創公司也好，大公司也好，都應該在管理上做“減法”，發揮員工的內在潛力，而不是靠機制、管理去約束，限制。越來越的的企業，都開始“無為而治”，通過自組織、自管理，挖掘員工內在的積極性！
重慶鋼筋勇哥
真對這個問題，我分享一下我的觀點：一是制度管人，流程管事這個觀點是錯誤的！制度既管人，也管事。比如說動火、動電、動土安全管理制度，明確在做以上工作時，要做好動火、動電、動土的審批工作，這是對事的要求。還要求動電的電工要持證上崗，同時穿戴好安全防護工具，絕緣鞋，絕緣手套，並對工作過程提出具體要求，這是管人。二是管理制度的執行是靠人執行。一個企業大約要制訂三十多項安全管理制度，制度涉及到的部門都要熟讀安全管理制度，制度如何紮實貫徹落實到位，就要建立安全管理考核辦法，定期檢查，按月考核，落實安全獎懲，對制度落實不到位的人和事，有獎有罰，促進企業安全管理工作不斷提高和落實。三是管理制度需要靠人不斷完善和提高。一個企業是在不斷髮展，會增加不同的部門、會增加不同的工藝過程，生產不同的產品，會有不同的風險點，這就要求我們根據新問題及時制訂新的安全管理制度，來適應新的崗位需求，指導安全生產工作，杜絕發生安全生事故。以上是我的觀點分享給你們，希望對你有所幫助。
分享安全管理
我的觀點是：企業管理是靠管人或者靠管制度，是企業自身在不同的發展階段而有所側重而已，需要根據當時的情況來定，而不能簡單的把兩者分開。
因為，根據小編十五年製造業企業管理體會，我的總結是：
1、小型公司（或則說更起步的新公司）管理靠感情，也就是靠人，只要老闆維護好核心的幾個關鍵員工即可；
2、中型公司（或則說已經過了生存期的公司）管理靠流程，也就是制度。因為此時公司已經具備一定的規模和內容，處於成長期，要流程化、效率化、控制成本，才能帶動公司業務增長；
3、大型公司（或則說規模型的公司）管理靠精神領袖，也就是企業文化。公司頂層有多大的願景與思想，下面就能調動多大的主管能動性。企業需要員工內心都有一個統一的價值觀，未來企業進發的能量、效率、激情才是最高的。
如您所講，為什麼有的老闆喜歡管人而不是設立制度，那隻能說您看到的可能是一種表象。因為作為一個企業的老闆，都非常清楚：人、制度、文化，歸根結底都需要組織管理監督來實現。公司員工的素質、能力、經驗等存在差異，老闆就需要靠人（各級管理者）來統籌、組織、引導全員去執行！
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