全球的企業實踐以及企業研究都證明了一個這樣的模型：企業想獲得良性的發展，有三個要素必須同時得到滿足。
第一個要素：方向性要素
企業需要有一個清晰的戰略規劃，戰略就是方向，所謂方向的成功是最大的成功，決策的失誤是最大的失誤，企業戰略一定要清晰，這些年來國內的企業越來越重視戰略以及規劃，但是重視只代表主觀，在客觀，在戰略領域，企業仍然會犯諸多錯誤，當然因素有很多，如國內戰略理論落後，不能夠貼近國內企業實踐等等。十二五以來就企業戰略領域的問題，我們做了一個研究歸集，核心有這樣幾個問題。
第一個問題：有規劃無戰略。很多企業沒有認真選擇哪些該做，哪些不該做，只是規劃了怎麼做，只有策略，沒有戰略，甚至很多企業連規劃都沒有，只有計劃，只是謀劃了眼前諸多具體事項，規劃還算比較長遠，計劃只是短期的。
第二個問題：分不清投資多元化和經營多元化的區別。我們不反對企業多元化發展，但是很多企業特別是集團企業投資一個業務就要親自經營它，甚至要親自管理它，只會當老總，不會當老闆，分不清投資多元化和經營多元化是有區別的，最後總部部門越來越多，人員越來越多，流程越來越複雜，效率越來越慢。
第三個問題：把混亂化等同於多元化，很多企業談及自己的戰略規劃頭頭是道，口若懸河：橫向一體化、縱向一體化……但其實很多企業是“混亂化”，它的業務和邏輯是不存在的，是企業自己編的，是打哪再指哪。
第二個要素：組織性要素
企業要有一個合理高效的組織管控模式，這也就是我所提出的集團管控理論，企業內部的組織架構要合理高效，流程要簡潔高效，要有合理的責權界面也就是責權體系，在企業還要規劃法人治理結構……
第三個要素：激勵性的人力資源管理與開發體系
人是最能動的因素，在人力資源管理領域中這些年各個企業有很好的實踐，但是在宏觀整體上還有有很大空間需要提高，需要完善。
方向性要素、組織性要素、激勵性的人力資源管理與開發體系這三個要素缺一不可，共同構成了驅動企業發展的三個車輪，2002年，我在這個模型中加入了一個要素，這個要素像發動機一樣居於中間位置，是它最終驅動了其他三個因素高速運轉，這個要素就是企業文化。
2011年，為了適應國內企業越來越多、規模越來越大的趨勢。我又將模型進行完善，在企業文化旁邊加了集團品牌的要素，這個模型稱為組織變革模型。
