什麼是“企業數字化”？
數字化企業的最大特徵就是線上可替代性，我們可以從兩個維度去觀察一家企業的數字化程度。
第一點是具備和用戶在線互動的界面，並且能夠創造和用戶在線互動的場景。
用戶可以通過你的微信公眾號、服務號、App、在線網站等來訂購或使用產品。我經常把傳統企業比喻成獵人，銷售出門抓住了訂單，企業就有現金流運轉，如果不出工就沒有收入。
而數字化程度高的企業就像農夫，撒下一片種子等著收割，用戶能通過App、網站、小程序等聯繫你，企業就有了較高的機器替換度。這可以用兩個字來概括——“躺贏”，即使你在家躺著，照樣源源不斷有現金進來。
第二點更深入一些，就是企業所有的行為都有數據化拷貝，並且可監控。
你的用戶體驗和價值是數字化的，比如做一場直播，有多少用戶觀看，評分如何；你的商業模式是數字化的，支付採用的是線上模式；甚至你的內部流程也是數字化的，比如大家近期使用的釘釘、企業微信等，都是企業內部數字化的工具。
但傳統企業該從哪裡入手做數字化呢？我認為企業數字化轉型主要有三個方向：
第一，營銷轉型。新媒體的營銷戰略是“內容即營銷”。
第二，運營轉型。 把用戶發展成社群來運營。
第三，產品轉型。從做產品轉成做爆品。
內容即營銷
新媒體營銷戰略，企業該從哪裡開始做？
我的回答是，
用戶在哪裡，我們就出現在哪裡。以2020年1月6日抖音發佈的《2019抖音數據報告》為例，截至2020年1月5日，抖音日活躍用戶數已突破4億。那裡顯然是用戶最常出現的地方。
而用戶在這些平臺上消費的就是內容，互聯網上，內容就是硬通貨，現在所有C端生意的本質都是內容賽道上的競爭。
企業應該如何做內容？
我要引入三個流量池的概念：第一是公域流量池，第二是私域流量池，第三是我們自己服務的用戶。
公域流量池是指微博、抖音等平臺，其特點是獲客成本低，但算法、分發邏輯導致粉絲無法有效沉澱。
私域流量池則指企業的微信號、App、官網等自營平臺。
我認為去中心化的微信生態是目前企業運營私域流量的最優選擇。
- 微信功能強大，訂閱號具備媒體屬性，可以做品牌傳播和內容推廣；
- 服務號可以做營銷轉化，承擔渠道的作用；
- 微信群可以做用戶運營，增強企業和用戶之間的情感連接，促進活躍度；
- 個人工作號和朋友圈可以做單點運營，經營最關鍵的用戶。
企業要把微信的這幾層功能打通。
對企業來說，首先要看公域流量池的紅利在哪裡，現在是哪個社交媒體平臺的流量紅利期，抓住流量機會。
然後企業再從公域流量池裡抓流量，沉澱到私域流量池。
有了私域流量池，就可以再向下做一層，通過銷售等一對一的服務，轉化成我們最終的用戶。
如何用做內容的方式從公域流量池裡篩選用戶，進入私域流量池？
這就需要營銷數據中臺幫助我們判斷營銷效率，比如一場直播的點擊量是多少，觀看後多少人下載了App、關注了微信公眾號；這也能檢驗內容的質量，提升內容方持續供給的能力。
同時基於這三層關係，我們應該將內容從輕到重分層，從短平快的內容到體系化的內容，刺激不同層級的用戶。
“流量池”的概念和傳統“營銷漏斗”的轉化模型有本質區別。以前廣告投放後獲得的流量存不下來，要反覆投放。但流量池是可以積累的，它是用戶聚集地，如果內容好，還可以不斷拉入新的流量。
所以，新營銷就是讓企業成為一家媒體公司。以前是我們去找媒體，現在是內容做得好，媒體來找你。
在疫情期間，有兩家餐飲企業的自媒體案例做得非常棒。
一家是海底撈，董事長張勇自稱張大哥，給海底撈的員工和家人做了個雞蛋麵，這個簡單的短視頻讓大家記住了這家企業是多麼平易近人，傳遞了海底撈的價值觀。
另一家是老鄉雞，它的董事長錄了段視頻，把員工發他的降薪申請給撕了，他說即使損失5個億，賣車賣房也要讓員工有飯吃。這個視頻影響力非常大，幾天之內就解決了企業銀行貸款的問題。
這就是好內容的價值。
從用戶到社群
企業以內容吸引到用戶後，如何把分散的消費者連接起來，形成網絡效應，這就要靠社群運營。
為什麼社群突然間火了？
我認為根本原因在於大眾時代消失了，面對碎片化的環境，意見領袖成為新的流量入口，因此小眾和社群崛起。
構建社群需要三個維度：
第一是在經濟維度上，做好參與者的利益分配。
第二是樹立價值觀，社群不只是拉一幫人聚在一起，而是要有組織的使命、目標，才能走得長遠。
第三是設計好組織結構，維護社群的穩定。
要強調的是，每個社群需要構建組織結構，一層層向下滲透。
以移動互聯網公司小米的社群體系為例，它的社群頂端是100位核心用戶，下面是版主、同城會會長，再向下又發展出職能不同的顧問團、資源組、達人和酷玩組，這些都是由用戶組成的。接下來，它又把用戶分成VIP用戶、認證用戶等層級。
小米用戶的回報很少，只是一些社交貨幣，沒有實質獎勵，但用戶卻很願意無償做貢獻。
社群關係的核心就是情感連接。用戶不是數字，你要把用戶當朋友看，示人以真。越是長久的關係，越要持續投資。社群就是承載用戶的容器，企業要做好用戶成長體系，使普通用戶更加認同你，變成核心用戶，甚至是你的員工。
從做產品到做爆品
對公司來講，產品第一。即便營銷、運營再好，產品不過關，其他都是0。但現在是一個信息過載的世界，你的產品如何讓大家知道，甚至愛上、依賴，這就要求我們從做產品的思維升級成做爆品的思維。
我們首先思考的是，什麼樣的產品能讓更多用戶參與進來？
我會把產品聚焦在相對高頻、剛需的品類上。只有讓用戶體驗到你的產品，他才能知道你的產品是什麼，和其他品牌的差異在哪裡，企業才有機會在用戶的腦中撕開一個裂縫，這是做爆品的核心。
我們接著要去思考，針對公域流量池、私域流量池、付費用戶，我們要用什麼樣的產品來提供給不同的用戶？
比如針對公域流量池的用戶，最適合的就是輕度、免費的產品，這些產品的目標不是獲利，而是讓更多人體驗到，比如免費的直播。再往下做，就是更深度的產品，比如付費課程、線下培訓等。
企業在做爆品的過程中一定要保持克制。一開始不要打廣告、做營銷，而是應該經營好最核心的種子用戶。把產品打磨好，提高用戶忠誠度，再通過口碑營銷不斷強化傳播，用戶做到了一定數量級後，再去做營銷推廣。
企業數字化轉型的最大挑戰
企業數字化轉型最大的挑戰，其實不是認知上的，而是傳統組織結構面臨的挑戰。
傳統的工業化時代，企業等級嚴格，最強的是老闆，下面是高管、中層，再到普通的員工，一般來說，基層員工是能力最弱的。
但在數字化時代，最強的那個人應該是去面對和服務用戶的人。互聯網轉型也好，數字化也好，其實就只有一個核心，即以用戶為核心。
我們的組織應該變得扁平化，圍繞客戶需求來構建，營銷、銷售、IT等部門都能積極地在一線服務客戶，被組織賦能。
而企業對前端賦能的力度越強，對中臺抽象能力的要求就越強。記載每個用戶的行為、將資源數據庫化、用數據做決策，都是對中臺提出的要求。只有每個面對用戶的個體足夠強，中臺系統足夠強，才能強強聯合。
這是一個最好的時代，也是一個最壞的時代。
我最後想送大家一句話：請賜予我一顆智慧的心，去區分哪些是可以改變的，哪些是不能改變的；請賜予我一顆平靜的心，去接受那些不能改變的事實；請賜予我一顆勇敢的心，去改變那些可以改變的，適應和擁抱變化。
