工程設計院是靠項目而存在的。作為設計院項目管理人員，您一定是管理過多個項目的人吧，您是否思考過這個問題：不同的項目完成之後，如何評判其實施效果？目前實行的項目總結，往往就項目本身論項目，多數成了自我表揚的好時機。
大家都知道，不同的人組織運行同一個項目，其效果一定不同，一個項目運行過程中表現的特點以及最終的效果，往往帶有鮮明的項目經理的個人性格，那到底如何如何評判一個項目呢？
工程公司是基於多個工程項目的正常實施而存在的，工程項目是工程公司存在的基礎；不同的工程項目，就需要成立不同的項目組，由不同的項目組成員負責項目的完成工作。
在眾多的項目中，如何評判一個項目實施的好與壞呢？在工程公司的管理制度中，是否建立了相應的評判標準呢？
只有建立了評判標準，才有利於下一個項目更好地組織實施，才有利於“以項目為生存基礎”的工程公司更好地發展。
任何工程項目都有其特性。
項目的一次性，決定了當一個項目完成後不可能再推倒重來；即使要從頭來過，那麼，即使項目的所有條件完全一致，時間的不可重複，也決定了已經變成了一個新項目。
項目的唯一性，也決定了不可能同時派出兩個項目組，分別同時、並列組織實施同一個項目。即使業主肯花費兩倍代價，但建設地點的不同，也證明了項目的差異。
一旦一個工程項目完成了，就不可能再次重複，如歷史不可重演一樣。
項目既然無法重複，就無法進行對比了，似乎就無法評價一個項目運行的好與壞了。
在很多公司，也彷彿“證明”了以上疑問。管他好與壞呢，項目都已經完成了，完成了就完成了，了了就了了。何必自尋煩憂呢？有哪幾家工程公司能做到如此細緻化的管理呢？
那麼，在工程項目不可重複特性下，真的就無法評判一個項目運行效果了嗎？
在簡單的、混亂的項目管理階段，不會有人費這個腦筋的。在項目的“量化”管理階段，項目評判的標準就會自然地建立起來的。
也就是說，如果你的公司還沒有建立這些評判標準，說明你的公司項目管理方面，還處於簡單的、混亂層級上。
作為一個整體，無法進行兩個項目之間的比較；但是，當我們將項目進行WBS分解，分解到不同項目都有的“共同”要素，就能夠找到項目之間可以橫向比較的“共同點”，這就是我們評判項目的依據。就如不同的原子結構，形成了不同的物質，其原子特性是可以比較的。
對項目後果的比較，包括絕對值和相對值的比較；
對每個項目都有的“過程”進行比較，發現可以比較的相同要素，制定評判標準，這是項目管理應做的基礎工作。
不比較項目，比較項目的構成要素。可惜，很少有人去做如此細緻又費力的“基礎性”工作了。
這些評判要素，不僅包括技術的，也包括管理的。
哪個工程公司特別是項目管理部門敢自我解剖，把自己的“屁股”暴露在別人面前呢？缺少的是能力，也缺少勇氣！
這樣的工作思路，大約在5年前就已經植根於我組織編制的的一些管理文件中了。
今天，終於看到有人開始熱烈地探討這些事了，一絲欣慰，更多的是遺憾。
