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“資料”送您關於員工管理、績效薪酬的乾貨視頻。企業如何有效地推行績效管理
1.以結果為導向的績效管理
績效管理的模式有很多種，企業的運用方式也各有不同。在現代企業績效管理案例中，看到最多的就是以結果為導向的管理模式、以過程為導向的管理模式和以利潤為導向的管理模式。
以結果為導向的管理，以美式企業為代表。很多美國公司運用的都是結果導向的績效管理模式。在這種模式的企業中，員工在面試環節不需遭遇太大的阻力就能進入公司。在公司裡，領導會給員工分配幾個階段性的任務指標，讓員工想辦法去完成。試用階段結束後，領導者會考核目標完成狀況，秋後算賬。如果合格了，給予獎勵，然後佈置下階段任務指標；如果不合格，那麼就要重新評估員工能力，而相應薪酬也就要等業績出來後才給予洽談。
以結果為導向的管理，看重的是最後能否完成任務，而忽視完成任務的過程。這對於企業階段性任務指標的達成有很大的好處，員工為了達標，肯定要努力工作，而員工全部或者大部分完成了指標，各部門的總體指標就達成了。部門的指標，最後就會聚成了企業的整體任務目標。
當然，這種以結果為導向的管理弊端也不少。這種模式注重考核分數和考核氛圍，不注重預防和過程的控制，容易導致大家對考核結果存在爭議、對考核分數存在爭議。於是企業只能重新評估分數哪些該扣，哪些不該扣，最後導致考核失去意義。
企業只看重結果還可以理解，員工看到的只有結果就非常可怕了。有些員工能力很強，他能輕輕鬆鬆完成你佈置給他的任務，剩餘的時間就用來插科打混。有些員工雖然能力有限，但是工作非常努力，態度好，他會花費絕大多數的時間努力工作。這兩種員工最終都能達標，但是最後，誰的績效高呢?
通過結果導向，當然也可以讓一部分人養成良好的習慣，他們開始認知到自己的工作績效與獎金存在很大的關係，而要想拿到更多的獎金，就必須實現好的結果。要想結果好，就需要他們關注過程的控制。只有過程管控好，結果才有機會更好。
2.以過程為導向的績效管理
管理是在一個不斷變化的環境中，通過企業的管理者、員工、部門的共同參與、相互配合，實現組織目標的一個過程。這就要重視對過程的管理。
在日式企業中，面試者將會受到來自各方面的考驗。而進入企業接受公司上級佈置的任務後，工作計劃、工作進程、達成工作目標的手段、方法、工作態度等，都會受到企業管理者和監督人員的全面審查，他們認為，只有管控好過程，結果才有可能會好。
管理的關鍵是對人的管理，而管理的目標則是達成業績，管理者在這個過程中，首先要做到自己的參與，其次是要學會藉助外部資源完成自己想做的事情。因此，在企業落實績效管理的時候，必須要建立起一個完善的績效管理系統，為績效管理提供一個穩定的流程，然後才能實現企業的長久發展和績效管理的逐步落實。
不論企業採取哪一種運營模式和績效管理模式，都要最大化地發揮組織的優勢，這就凸顯出了過程的重要性。
通過績效管理，發現問題，規避瓶頸；通過流程的優化，設計出部門及員工的崗位職責，從而確定授權範圍，做到目標的有序分配、人員的合理授權，這是企業運營管理的精髓所在。目前許多以流程為導向的績效管理的做法，是從組織職責直接設定管理向以流程為導向的績效管理轉變，進而實現企業的風險內控。
不同的作業流程環節對企業的影響是不同的。隨著市場的發展和需求的變化，企業績效管理流程中各環節的傾向性也在發生變化。這就要求企業根據市場等外部環境的變化，並結合企業的實際情況，找出流程改進的切入點。
注重計劃和預防。有效的績效管理的落實，更多的是引導管理者如何做計劃控制，提前預防問題的發生，從而實現預期規劃，這樣把過程控制好了，結果自然就好。
以過程為導向的績效管理，雖然具備很多的優點，但單純做過程管理而忽視了結果，同樣也是致命的。
前面已經說過，結果是一個企業的階段性考核和管理最後的環節，是一種過去的績效；而過程是一個企業的階段性任務的最初環節和中間的運營環節，是一種未來的績效。
重視結果，是對企業上一階段任務的總結和責任追蹤，有了結果，企業的上一階段工作才不算白費。否則，就算管理做得再好，就算針對企業出現的問題作出了改進，可是企業的管理者不知道改進的結果，自然也就會出現好壞不分的現象，從而使整個績效管理流產。
3.以利潤為導向的績效管理
以利潤為導向的績效管理，也被管理者稱作結果績效論。
以利潤為導向的績效管理理論認為，既然績效是企業的外部成果和內部成果的結合，也就是業績和管理的結果之間的結合。那麼，就更應該去關注結果的量，結果的好與壞，企業的利潤和業績。因為有的結果雖然好，但是利潤較差，這樣算是好的績效管理嗎?
某公司對副總設定的考核指標中，其中一項是年度銷售額為2億元，最後副總的業績做到了2億，可是財務在計算年度公司利潤的時候，卻發現了虧損，原因在哪裡呢？後來發現，公司促銷過多，市場開拓成本過大，廣告費用超標，人員超標、給經銷商的返利超標等等，數據顯示，公司的成本超過財務設定的成本指標率。最後，雖然結果達成了，但是利潤卻沒有了。
為此，針對有些崗位或者部門，我們要以利潤為導向進行績效管理，因為績效管理本身就是利潤的管理。通常針對高層管理者採用的是利潤管理模式，這樣通過以利潤為導向的管理模式，讓高層注重成本的預算、過程的管控、結果的管控、利潤的管控，唯有這樣，企業才能正常運轉，實現可持續發展。
4.提煉關鍵性、主導性績效考核指標
很多企業現在面臨的一個問題，就是提煉不出具體有效的考核目標，也不清楚各部門、各工作崗位的具體工作是什麼，所以無法瞭解崗位的關鍵績效，這是非常可怕的。這不僅會導致考核的重點出現偏差，還會讓考核項目混亂，企業內怨聲載道，員工抱怨績效考核。首先要明確目標來源於崗位職責，並能依據職責轉化為可衡量的指標。
企劃部要完成對市場的調研，完成1000萬的銷售業績。這是不是本部的職責和崗位目標？當然不是，因為這不是企業部的職責，考核這個沒有意義。要考核企劃部，就要考核跟該部門的崗位職責有關的指標，這是很多企業在提煉考核指標上出現的一大誤區。
其次，目標是上級交辦的任務目標，再給予一定的資源，交託某部門或某崗位完成的。目標是需要專家資源的優先配置的。
今年人力資源部門要達成十項任務指標，可不可以？當然可以。但是，公司只配給人力資源部達成五件任務的經費，那該怎麼辦？這就要考慮優先資源配置了。為了最大化完成任務，就要從這十件事情中，挑選出五件關鍵核心重點工作來考核，另外五件作為下階段考核的重點工作。
最後，目標來源於內外客戶的需求。這就強調了客戶需求的重要性，換言之，外部環境的因素也要考慮。
比如說，外界市場是變化多端的，為此，在設定目標時，要做大量的調研，這樣目標更具體更有依據。
總而言之，企業在做目標管理的時候，為了找準考核的重點，就必須要找到關鍵控制流程和關鍵控制點。
關鍵控制流程，就是在企業績效推行的系統中，所需要考慮的最重要環節。比如說，績效管理的關鍵環節在於績效目標的設定、績效考核的方法和績效的面談與改進，這個說法是科學而恰當的。針對總體流程中的關鍵流程，可以總結為以下幾個內容：目標的設定、計劃的實施、步驟的商討、數據的收集與分析、過程的監管與糾錯、部門及人員的溝通與交流、考核的計算和統計、針對問題的改進和提升等，這些都是總體流程當中的關鍵部分。這樣，找到關鍵流程就能夠找到關鍵控制點，關鍵控制點把握好了，就能夠提煉關鍵業績指標。
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