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“资料”送您关于员工管理、绩效薪酬的干货视频。企业如何有效地推行绩效管理
1.以结果为导向的绩效管理
绩效管理的模式有很多种，企业的运用方式也各有不同。在现代企业绩效管理案例中，看到最多的就是以结果为导向的管理模式、以过程为导向的管理模式和以利润为导向的管理模式。
以结果为导向的管理，以美式企业为代表。很多美国公司运用的都是结果导向的绩效管理模式。在这种模式的企业中，员工在面试环节不需遭遇太大的阻力就能进入公司。在公司里，领导会给员工分配几个阶段性的任务指标，让员工想办法去完成。试用阶段结束后，领导者会考核目标完成状况，秋后算账。如果合格了，给予奖励，然后布置下阶段任务指标；如果不合格，那么就要重新评估员工能力，而相应薪酬也就要等业绩出来后才给予洽谈。
以结果为导向的管理，看重的是最后能否完成任务，而忽视完成任务的过程。这对于企业阶段性任务指标的达成有很大的好处，员工为了达标，肯定要努力工作，而员工全部或者大部分完成了指标，各部门的总体指标就达成了。部门的指标，最后就会聚成了企业的整体任务目标。
当然，这种以结果为导向的管理弊端也不少。这种模式注重考核分数和考核氛围，不注重预防和过程的控制，容易导致大家对考核结果存在争议、对考核分数存在争议。于是企业只能重新评估分数哪些该扣，哪些不该扣，最后导致考核失去意义。
企业只看重结果还可以理解，员工看到的只有结果就非常可怕了。有些员工能力很强，他能轻轻松松完成你布置给他的任务，剩余的时间就用来插科打混。有些员工虽然能力有限，但是工作非常努力，态度好，他会花费绝大多数的时间努力工作。这两种员工最终都能达标，但是最后，谁的绩效高呢?
通过结果导向，当然也可以让一部分人养成良好的习惯，他们开始认知到自己的工作绩效与奖金存在很大的关系，而要想拿到更多的奖金，就必须实现好的结果。要想结果好，就需要他们关注过程的控制。只有过程管控好，结果才有机会更好。
2.以过程为导向的绩效管理
管理是在一个不断变化的环境中，通过企业的管理者、员工、部门的共同参与、相互配合，实现组织目标的一个过程。这就要重视对过程的管理。
在日式企业中，面试者将会受到来自各方面的考验。而进入企业接受公司上级布置的任务后，工作计划、工作进程、达成工作目标的手段、方法、工作态度等，都会受到企业管理者和监督人员的全面审查，他们认为，只有管控好过程，结果才有可能会好。
管理的关键是对人的管理，而管理的目标则是达成业绩，管理者在这个过程中，首先要做到自己的参与，其次是要学会借助外部资源完成自己想做的事情。因此，在企业落实绩效管理的时候，必须要建立起一个完善的绩效管理系统，为绩效管理提供一个稳定的流程，然后才能实现企业的长久发展和绩效管理的逐步落实。
不论企业采取哪一种运营模式和绩效管理模式，都要最大化地发挥组织的优势，这就凸显出了过程的重要性。
通过绩效管理，发现问题，规避瓶颈；通过流程的优化，设计出部门及员工的岗位职责，从而确定授权范围，做到目标的有序分配、人员的合理授权，这是企业运营管理的精髓所在。目前许多以流程为导向的绩效管理的做法，是从组织职责直接设定管理向以流程为导向的绩效管理转变，进而实现企业的风险内控。
不同的作业流程环节对企业的影响是不同的。随着市场的发展和需求的变化，企业绩效管理流程中各环节的倾向性也在发生变化。这就要求企业根据市场等外部环境的变化，并结合企业的实际情况，找出流程改进的切入点。
注重计划和预防。有效的绩效管理的落实，更多的是引导管理者如何做计划控制，提前预防问题的发生，从而实现预期规划，这样把过程控制好了，结果自然就好。
以过程为导向的绩效管理，虽然具备很多的优点，但单纯做过程管理而忽视了结果，同样也是致命的。
前面已经说过，结果是一个企业的阶段性考核和管理最后的环节，是一种过去的绩效；而过程是一个企业的阶段性任务的最初环节和中间的运营环节，是一种未来的绩效。
重视结果，是对企业上一阶段任务的总结和责任追踪，有了结果，企业的上一阶段工作才不算白费。否则，就算管理做得再好，就算针对企业出现的问题作出了改进，可是企业的管理者不知道改进的结果，自然也就会出现好坏不分的现象，从而使整个绩效管理流产。
3.以利润为导向的绩效管理
以利润为导向的绩效管理，也被管理者称作结果绩效论。
以利润为导向的绩效管理理论认为，既然绩效是企业的外部成果和内部成果的结合，也就是业绩和管理的结果之间的结合。那么，就更应该去关注结果的量，结果的好与坏，企业的利润和业绩。因为有的结果虽然好，但是利润较差，这样算是好的绩效管理吗?
某公司对副总设定的考核指标中，其中一项是年度销售额为2亿元，最后副总的业绩做到了2亿，可是财务在计算年度公司利润的时候，却发现了亏损，原因在哪里呢？后来发现，公司促销过多，市场开拓成本过大，广告费用超标，人员超标、给经销商的返利超标等等，数据显示，公司的成本超过财务设定的成本指标率。最后，虽然结果达成了，但是利润却没有了。
为此，针对有些岗位或者部门，我们要以利润为导向进行绩效管理，因为绩效管理本身就是利润的管理。通常针对高层管理者采用的是利润管理模式，这样通过以利润为导向的管理模式，让高层注重成本的预算、过程的管控、结果的管控、利润的管控，唯有这样，企业才能正常运转，实现可持续发展。
4.提炼关键性、主导性绩效考核指标
很多企业现在面临的一个问题，就是提炼不出具体有效的考核目标，也不清楚各部门、各工作岗位的具体工作是什么，所以无法了解岗位的关键绩效，这是非常可怕的。这不仅会导致考核的重点出现偏差，还会让考核项目混乱，企业内怨声载道，员工抱怨绩效考核。首先要明确目标来源于岗位职责，并能依据职责转化为可衡量的指标。
企划部要完成对市场的调研，完成1000万的销售业绩。这是不是本部的职责和岗位目标？当然不是，因为这不是企业部的职责，考核这个没有意义。要考核企划部，就要考核跟该部门的岗位职责有关的指标，这是很多企业在提炼考核指标上出现的一大误区。
其次，目标是上级交办的任务目标，再给予一定的资源，交托某部门或某岗位完成的。目标是需要专家资源的优先配置的。
今年人力资源部门要达成十项任务指标，可不可以？当然可以。但是，公司只配给人力资源部达成五件任务的经费，那该怎么办？这就要考虑优先资源配置了。为了最大化完成任务，就要从这十件事情中，挑选出五件关键核心重点工作来考核，另外五件作为下阶段考核的重点工作。
最后，目标来源于内外客户的需求。这就强调了客户需求的重要性，换言之，外部环境的因素也要考虑。
比如说，外界市场是变化多端的，为此，在设定目标时，要做大量的调研，这样目标更具体更有依据。
总而言之，企业在做目标管理的时候，为了找准考核的重点，就必须要找到关键控制流程和关键控制点。
关键控制流程，就是在企业绩效推行的系统中，所需要考虑的最重要环节。比如说，绩效管理的关键环节在于绩效目标的设定、绩效考核的方法和绩效的面谈与改进，这个说法是科学而恰当的。针对总体流程中的关键流程，可以总结为以下几个内容：目标的设定、计划的实施、步骤的商讨、数据的收集与分析、过程的监管与纠错、部门及人员的沟通与交流、考核的计算和统计、针对问题的改进和提升等，这些都是总体流程当中的关键部分。这样，找到关键流程就能够找到关键控制点，关键控制点把握好了，就能够提炼关键业绩指标。
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