來源：第三隻眼看零售 作者：張思遙
京東旗下社區團購品牌友家鋪子通過與區域連鎖便利店品牌合作，找出了以點帶面的拓展方式。
相比較興盛優選等自營型社區團購來說，友家鋪子的差異點在於平臺化設定。它既有通過發展團長建立的自有社區拼團體系，也有對接連鎖便利店品牌，為其提供拼團平臺及供應鏈等後臺支持。
目前與友家鋪子達成過合作的便利店品牌，包括東莞天福便利，福建見福便利、武漢Today便利、邢臺天天便利等。
其主要合作方式是由友家鋪子負責社區團購後臺支持及肉禽海產、果蔬糧油等品類貨源，便利店品牌承擔分銷點位、社群拉新、履約配送等職能。友家鋪子可藉此在短期內以較低成本進駐空白城市，並通過便利店店長充當團長，獲得相對穩定、具有零售技能的團長隊伍。而據見福便利透露，其合作首日即收穫100%成團率、團均銷售額超1500元，基本符合預期。
當前友家鋪子吸引第三方便利店合作的關鍵，在於生鮮供應鏈。這是京東7FRESH開放全渠道戰略後的重要環節，即從單純的門店品牌升級為京東向傳統零售企業輸出技術、供應鏈的開放性平臺。包括京東生鮮、7FRESH門店、七鮮生活、七小拼、友家鋪子等均屬於業務抓手。
尤其是新冠疫情發生後，便利店品牌面臨客流銳減、營收下降等困境，不少企業臨時引入生鮮，希望能拉動業績增長。友家鋪子在此背景下伸出橄欖枝，收穫合作對象的可能性隨即增大。京東也能夠在此基礎上接入傳統零售企業，組建其線下陣營。
但變數在於，便利店在短期內可以獲得流量導入，同時加入生鮮品類，滿足消費者剛需訴求。但如果長期運營，便利店企業要如何定位生鮮？又怎樣和社區生鮮店等業態競爭獲客？這不僅關係到便利店品牌的合作效果，也影響著京東能否更進一步。
從招募團長到收編便利店
生鮮供應鏈是“敲門磚”
友家鋪子立項初期，與十薈團等社區團購品牌較為相似，是以招募個體團長為主要裂變方式，當時相關舉措被業界認為是京東對抗拼多多的重要武器。但就目前來看，友家鋪子正在成為京東對接傳統零售企業，輸出供應鏈、技術支持等能力的主要端口。
一位曾加入友家鋪子的夫妻老婆店主表示，當時友家鋪子主要推介兩個優勢，一是無額外成本且有資源扶持，商家只需要支付團長佣金和平臺扣點即可。京東也會針對部分高頻商品進行現金補貼；二是拉新復購粘性潛力大，據2019年5月數據，京東友家鋪子拉新及首購用戶比例位列京東微信工具第一，且女性用戶佔比75%以上。
但這種依賴個體團長招募的裂變模式，並未幫助友家鋪子在社區團購賽道中的佔據絕對優勢，興盛優選、同程生活、食享會、十薈團等品牌勢頭強勁、居於前列。直到京東在2019年6月推出社區拼團聯盟，向多家全國性社區拼團品牌輸出供應鏈資源，支持一件代發和B2B採購兩種方式，意味著京東基本上放棄了直面競爭，搶佔市場份額。其自營社區拼團品牌友家鋪子的定位便需要重新梳理。
此後不久，京東旗下7FRESH也進行升級，從單純門店品牌變為業務部，涵蓋京東生鮮、7FRESH門店、七鮮生活、友家鋪子等多個業態。其表示將推動“3+3戰略”，即優化現有業務、創新多場景業態、與線下零售企業深度協作3個關鍵戰略，與技術中臺、供應鏈、業態規劃及運營優化能力3個核心能力。
友家鋪子自此成為針對連鎖便利店品牌輸出7FRESH能力的業務端口。
天福便利董事長歐陽華金告訴《第三隻眼看零售》，“我看準了生鮮、社區拼團以及自動售貨櫃三個方向，雖然業態不一，但核心仍然是慎重佈局、成本可控，以求盈利。”
他與7FRESH合作，採用當日線上下單、次日到店自提／到家模式運作生鮮。其中京東負責上游供應鏈和落地配，而天福負責城市倉到店板塊配送。這樣操作的益處是，天福便利的成本投入相對較低，但能夠獲取生鮮引流到店，而京東7 FRESH也可藉此拓展線下流量及渠道，從而擴大其業務版圖。
新冠疫情爆發後，便利店業態客流銳減，單純依靠線上線下一體化運營平臺開拓線上渠道已經難以突破困境，引入生鮮經營成為不少操盤者選擇。這就使得友家鋪子的差異化競爭力由此凸顯。比如相比較美團、淘鮮達、京東到家等平臺來說，它不止能幫門店上線銷售，還能夠對接京東生鮮供應鏈，滿足消費者剛需訴求。
京東集團副總裁7FRESH業務部負責人王敬在與見福便利合作時表示，“未來，我們將開放垂直供應鏈、全渠道IT技術、線上運營等多方面能力，與見福便利店全面合作，推動其全渠道、數字化等全面轉型升級。”
由此即可看出，輸出生鮮供應鏈只是友家鋪子的“敲門磚”，其隨後佈局是希望收割便利店品牌，與騰訊智慧零售計劃、阿里商業操作系統等操作大同小異。
便利店+生鮮成立存疑
社區拼團存在“比價”短板
現階段，導入生鮮供應鏈是友家鋪子對接傳統便利店品牌的賣點。但這主要是受到疫情影響，使得便利店營收下降，且消費者在生鮮採購上需求暴漲，迫使企業急需藉助生鮮引流。待疫情過去，友家鋪子如何協助便利店品牌長期運營生鮮品類，則成為成敗關鍵。
《第三隻眼看零售》瞭解到，已有便利店品牌在疫情緩解後停止與友家鋪子合作，原因是“門店生鮮需求量不大”。也就是說，消費者並未因疫情而養成在便利店購買生鮮的習慣。
一方面，社區生鮮店等業態大多在疫情後強化生鮮及半成品食材等品類，很大程度上截留消費者。這些業態相比較便利店生鮮團購來說，品類豐富、且不需要像社區拼團那樣定時、定品開售，包括每日優鮮、沃爾瑪、生鮮傳奇在內的多個零售企業也與餐飲企業合作，在門店銷售圍繞家庭消費場景的“快手菜”。可以說在品類豐富度、靈活性、服務性等方面吸引力較強。
另一方面，便利店推出社區拼團基本需要消費者提前24小時下單，在成團後次日前往門店自提或選擇送貨到家。這意味著，顧客以上述形式購買生鮮需具有計劃性，且承擔未成團風險。對比當前諸多一小時送達的生鮮到家平臺來說，除去價格優勢外，競爭力不強。
但如果在便利店中放置生鮮貨架，進入常態化運營，僅以社區拼團充當引流功能，友家鋪子與合作便利店則需要解決另一層問題，即便利店+生鮮究竟是否成立。
在天福便利董事長歐陽華金看來，生鮮可以成為便利店引流的一大利器，但自己做或是單純增加生鮮品類，都有可能因損耗太大而導致虧損。“我們不是專業做生鮮的，拉到店裡一上架，今天賣不完就是損失。所以，便利店做生鮮一定要做預售。”歐陽華金說。
原因在於，便利店對標上班族的個人消費場景，而生鮮的主要消費場景是滿足一日三餐的家庭消費，這兩種不同屬性的消費場景難以融合在同一個業態之中。同時，生鮮銷售屬於系統工程，並非簡單增加幾個品類即可。比如說，門店端需要配置銷售和打理人員、投入冷櫃等保鮮設備；後臺需要投資供應鏈和採購體系，以及還要組建生鮮人才團隊等。
所以，便利店+生鮮仍然是一個需要長期驗證、打磨模式的命題。友家鋪子雖然短期內可以憑藉輸出京東生鮮供應鏈招攬便利店，但長期來看還需要尋找新的價值點。
而就社區拼團模式來說，友家鋪子此前是與夫妻老婆店或全職寶媽等個體團長合作，如今大力度拓展區域便利店品牌合作，兩方若處於同一區域，即可能出現互搏局面。另外，西安一位原友家鋪子城市拓展經理則透露稱，其所在區域已經終止招募個體團長，項目暫停。
由此也能看出，社區團購運營模式正在升級，此前重點依賴個體團長的合作模式正在被平臺方拋棄。與實體門店合作，以店長作為團長，是當前永輝、大潤發等多個主流零售企業選擇的實踐方向。
這裡的問題是，對於傳統零售企業來說，社區拼團、直播等新型模式，前期均是其嘗試方向，發揮引流作用。但對於友家鋪子等運營方來說，社區拼團用戶依賴“比價”，忠誠度與復購率較低就是一大痛點。
如果友家鋪子幫助便利店引入生鮮這一模式不再叫座，那麼便利店品牌本身具有門店網絡與穩定商圈客源，為什麼還要去友家鋪子合作，而非自建社區拼團平臺？
納入7FRESH集群
結盟實體零售商
如果是單純就友家鋪子來說，其與實體便利店合作的穩定性、深入性還需評估，很有可能止步於社區拼團停止補貼。但如果將其納入7FRESH集群，充當對接端口的話，京東想要對接線下零售商的構想就有了落地可能。
據京東集團副總裁、7FRESH技術研發負責人於永利稱，“京東打造7FRESH主要是為了探索最佳實踐，把全渠道的最佳實踐開放給行業，和大家一起共建線下。現在京東已經開始把選址能力、業態規劃能力、選品能力、線上線下運營能力、技術能力、供應鏈能力等，以積木的方式對外進行協同，拉動零售行業搭建屬於全行業的全渠道零售品牌。”
在上述構想中，7FRESH向上對接有京東供應鏈，向下孵化有7鮮超市、7鮮生活、七範兒等多種業態，可以看作是京東構建的線下改造樣板。待運營成熟後即像傳統零售企業輸出，希望與其結成聯盟。而友家鋪子以社區拼團這一業務模型，即成為對接成本較低的開放端口，與便利店企業試水合作。
這裡釋放出的信號是，便利店是京東7FRESH輸出其運營模式的重點業態。這在阿里、騰訊瞄準大潤發、永輝等超市業態的背景下，不失為一種差異化策略。
見福便利董事長張利在雙方合作後表示，“隨著零售業的不斷髮展、線上線下逐漸模糊，越來越超全渠道方向發展。京東7FRESH在全渠道發展和數字化經營方面已取得很多成功經驗，雙方合作從一開始就是優勢互補，強強聯合。”
而當此次疫情逐漸結束，實體零售企業對於線上線下一體化運營的重視程度普遍提高。不少零售企業操盤者表示，他們不僅將其作為企業重點戰略推進，還對轉型速度、階段性成果等方面給出要求。數字化轉型與改造升級已然駛入快車道。
京東7FRESH如果能抓住這一節點，並給出行之有效的改造升級方案，即有可能在與阿里淘鮮達、商業操作系統、騰訊智慧零售等方面“搶奪”實體零售商時，獲取一席之地。【完】
