财务职能划分与财务框架体系：如图
& 促成策略性财务功能
策略性财务的功能主要体现在4个地方：
l 改善基本财务作业流程
l 提供具有附加价值的企业营运分析
l 管理企业风险和机会
l 发展绩效管理架构
在今后的五年里，后三项功能将逐渐扮演主导的角色，但是改善基本财务作业流程这一工作却是实现其他功能的必要条件。基本财务作业流程的改善包括采购流程的合理化，集成供应链信息系统，降低采购成本和提供更正确及时的信息。
要实现策略性的财务功能，需要达到三个关键的促成因素：技能扩展、知识共享和启动变革，其中知识共享和启动变革涉及到整个企业的问题。而财务人员技能的扩展，却是迫在眉睫的事情。
& 技能的扩展
随着财务部门功能的转换，财务人员必须要具有这样一些核心技能--例如定量分析、绩效衡量、信息管理的专长，在财务部门内部启动和组织转变的能力和综合分析信息的能力。为了适应新的要求，财务人员必须对一些方面进行改进，包括产品及市场知识、领导能力、对各业务环节之间相互联系的理解以及交流技巧。
所以，财务人员必须经常和部门经理、采购人员、顾客以及供应商接触，以更深入地了解行业知识以及本行业和其他行业的最佳采购方案，还要参加关于谈判技巧、交流技巧和有效团队工作的培训。
未来的财务人员应具备这样的能力--他能够衡量运用新技术实现采购流程的成本和效益，并且可以和部门经理一起制定和改善采购流程。
随着财务部门更多地涉及启动整个经营组织的转变，它面临着很多问题，例如技能的定义，培训，招聘、绩效衡量和人事管理等。
& 财务服务最优化
通过利用咨询顾问改造交易处理和报告流程，借鉴比较和参考最佳操作方案，可以将财务的服务最优化。此外，在经济有效并可行的前提下可以考虑使用外包服务。
例如这种财务的操作方案就很值得借鉴--财务部门可以将多用途的公司卡应用于员工的差旅和交际，这样就可以很方便控制员工的开支并收集供应商数据。
飞利浦公司通过理顺财务流程，使财务报告更加灵活，更适用于决策者。他们还通过外包财务活动降低营运成本，并通过提供更好的业务评估使策略计划更加有效。
其结果是公司的销售额逐年上升，但是公司的员工人数却在逐步下降。
& 经营效率的飞跃
策略性财务的"策略"二字，主要体现在其后三项功能--进行有附加值的企业营运分析、经营风险和经营机会的管理，以及发展绩效管理架构。
进行有附加值的企业营运分析
在企业中，财务已被置于改善企业价值链关系中的重要地位。请看这样的一个链条：购置成本（价格、文案工作成本、采购时间、加急费用、错误订单成本、预采购产品的检验成本）＋占用成本（利息支出、仓储成本、质量控制、税金和保险费、过期和短缺、内部保管成本）＋使用成本（使用报废、培训成本、劳动力成本、产品生命力、重置成本、处置成本）......
如何在价值链中确认并管理上述成本因素？如果没有财务人员提供详细的业务分析，相信任何一个决策者面对如此庞杂的数据都会束手无策。
在策略性的财务中，财务将转变为向业务发展提供信息的来源，它的工作可以用一个金字塔来表示--塔基是大量的数据，从数据分析出信息，在从信息中得到知识，最后由决策者将知识转化为决策的智慧。
在当前的许多跨国企业中，财务部门已经在做这些工作，但是做法各种各样。例如Ford公司的财务人员已经参与到新产品开发小组中，而Compaq公司则采用ABC成本控制法来进行分析。
& 经营风险和经营机会的管理
经营风险和经营机会的管理从某种意义上来讲就是企业的收入增长杠杆，它实际上只负责管理三个问题：
l 确认--企业在确认并量化新的发展机遇时的效率有多高？
l 创造--企业在将机遇转变为客户时效率有多高？
l 保持--企业在保持并发崭新客户时的效率有多高？
新旧风险管理模式对比表
在企业的风险管理中，财务人员需要更多的参与。风险管理中的一些旧模式也必须加以改变。上表对比了新旧两种风险管理模式的异同。
为了更好地管理风险，财务必须建立一个可以不断衡量和控制风险的流程。例如在微软公司中企业风险由一个集成的风险管理委员会协调管理，它以企业内部的虚拟企业咨询方式运作，风险管理经理往往从营运、销售和产品开发部门中委任。在公司中风险管理被用作一项工具，用来增强管理者洞察未来结果的能力，加强公司处理类似情况的能力。
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财务体系的架构
& 财务管理制度体系框架
& 内控体系的目标追求
& 全面预算流程及制度
& 财务管理制度的执行力问题
& 财务控制与非财务控制
