財務人員經常需要向領導解釋財務報表數據，如每個月的經營情況、利潤多少、資金流向等相關數據。那麼，彙報數據的時候做好哪些準備工作，彙報數據著重強調哪些方面？最後給大家分享一個財智東方的北淼老師展示過的上市公司財務總監溝通案例，看看自己是否有差距？
用通俗的話和領導溝通
如何讓領導能聽懂財務呢？這就需要我們首先你要具有針對性看看領導是學什麼專業的，學的是理工還是文科，這個我們闡述問題的方法就會大不相同，學理工科的人很講邏輯，說問題要講123，學文科的就你要具有描述性，把事情說清楚。領導的稟賦也不一樣，有的領導很聰明一說就懂，而且能舉一反三，那你就省了很多的事情，如果不是，就需要你看看領導在什麼地方存在誤區。
本人的曾經的一個領導就是一位農學博士，對摺舊這個事情理解不了，他認為我的錢已經支出了，怎麼還有提取折舊呢，這不是重複的支出了，你們學的這個會計是有問題的，這個其實是不懂會計的權責發生制，銀行存款的支出不等於會計上的支出，固定資產的支出是要分期慢慢從利潤中列支的，這是兩個標準，兩個思路。因此要有針對性的和領導溝通，要知道他存在哪些盲點，給領導講明白，其次能用簡單通俗的話把會計說明白，這樣才能和領導產生共鳴，領導才會更支持你的工作。
會計科目可以翻譯。會計科目其實本身就是很通俗的，我們要善用資源，現金銀行存款就不用說了可以統稱為現金或者錢，應收賬款和其他應收款就是和銷售產品直接相關和間接相關的事，把這些科目都說成欠款，要把科目都翻譯成生活中的俗語，固定資產你把它說成買的什麼設備這個領導很清楚，就是更加通俗了，改造這些科目讓它成為你和領導彙報的素材，這樣有助於領導理解。
可是有些領導還是理解不了，這就需要我們會計要用通俗的話把會計講出來，我彙報的這位領導就搞不懂折舊這個問題，但是你要和他講現金，他就懂了，最後他就問我咱還有多少現金，咱的帳上還有多少可以支配的錢就可以。因此用通俗的非會計語言把會計這點事情說情況的能力很重要。
以現金流量為主的視角來闡述
當你以資產負債表和利潤表為主，以現金流量表為輔來說明報表，可能就離領導理解報表的真相越來越遠了，因為這涉及更多的會計基礎知識，和會計人員溝通用會計術語沒問題，可是和領導用更多的會計語言，思路上就出現了方向性的偏差，要以現金流量表為主，其他兩張表為輔的闡述模式，現金流量知未來。
現金就如同一個人的血液，血液沒有了人就死了，企業和人一樣，企業也叫做法人，也是人，大同小異，都說的是一個意思。現金流量表是看你公司的造血功能，輸血功能和未來產生新的造血能力。從這個視角更能說清企業的運作顧慮和風險所在。許多領導都會問你覺得未來公司的財務問題在什麼地方，其實通過現金流量的分析可以知道企業的未來，通過現金流量就可以看出企業創造價值和風險控制的問題，要分析企業現金流的都流向什麼地方，現金收入分幾類，支出了多少、全年那個月支出的多那個月支出的少，有什麼規律性的問題。企業的經營性現金流量各項收支相抵後的淨額有多少，有缺口怎麼辦，能不能找人借的來錢，經營上富裕的現金流是否能夠用於擴大再生產和購買一些孳息性財產，輸入的現金流肯定是不可靠的，不如自己肌體的造血更好，因此現金流量的經營，投資，籌資的匹配程度的好壞決定了企業是否健康，血液是至關重要的，是決定企業生死的大事。
可資產負債表和利潤更多的涉及會計假設和會計原則，帶有很強的專業性，是利用會計原理計算出來的。資產負債是看你公司的整體問題的，看你這個人是不是整體平衡，是不是一個肩高一個肩低，腿腳是不是有毛病，還能不能夠站的穩，蹲的下，坐的好。
利潤表是看你公司都賣什麼東西，與人家有什麼不同的地方，你的產品是薄利多銷還是厚利少銷，你是靠主營業務賺錢還是靠其他業務賺錢，你為了銷售產品產生了多少銷售費用管理費用，為銷售產品產生了多少借款利息，是不是靠變賣家底過日子。這樣突出現金流量表將三張報表有機的組合在一起看，就可從內到外立體的分析一個企業的情況了。
報表怎麼揭示風險
做任何事情都有風險的，一個企業就更不用說了，在財務管理裡就講經營風險和財務風險，什麼風險最可怕，就是固定支出越多越可怕，你收到的現金越多就越可靠，像好的產品，供不應求，客戶要先付款，我先給你錢產品還沒出來就可以收到錢，這是最理想的，連流動資金都不佔用這個風險就小多了，因此風險從業務鏈上分析，才是源頭，當你的產品在做定位的時候就決定了你的一些特有風險，如薄利多銷的企業，就需要你快週轉，當你的存貨週轉率慢慢再下降，風險就較大了，這個趨勢是不好的，就需要要企業詳細分析了，當然大部分企業的存貨週轉率變慢都會不好，但是奢飾品的週轉率就會很慢，他是厚利少銷的模式，這個還要結合銷售收現率來判斷。
報表上的錢都去哪裡了
老闆一看利潤表都會問，我這麼多利潤，可是錢都去哪裡了？如果再碰到過一位不懂財務的老闆，跟他講了半天財務情況他卻一臉懵圈的看著你問，“我們的錢到底花到哪裡去了？”遇到這種情況，除了尷尬，財務真的不知道從何說起。
這難道說是老闆的錯嗎？
不，老闆永遠沒有錯，而是你要對公司的財務非常之明白並且可以通過通俗易懂的語言給老闆解釋清楚。
公司裡面除了老闆，還有很多同事需要你解釋財務情況，他們並不是人人都懂財務。你唯一要做的就是站在跨部門溝通、提高工作效率的角度去講述公司的財務，同時說服老闆，讓你去培養這種彙報技能。
在企業，越在高位、越是要掌握這種彙報技巧，財務總監是怎麼和老闆溝通關於錢到底花到哪裡去了這個問題的。給大家分享財智東方的北淼老師展示過的上市公司財務總監溝通案例，看看自己是否有差距？
一般從四個角度回答這個問題：
第一：正確區分利潤和錢；
第二：為什麼錢會越花越少；
第三：賬上有錢，為什麼總感覺缺錢；
第四：怎麼向老闆說清楚?
1利潤與錢——財務要分清
▲利潤賺20=收入130-成本100-費用10
利潤是損益表上面的數字，是財務意義上的概念，而錢是現金流量表上的數，民營企業的老總一般沒有財務報表，也就是平時所說的賬的概念，因此會混淆利潤和錢的概念，正如上圖所示，這個月一共5筆進賬，當月賒賬進貨A供應商40萬，還去年欠款50萬，當月費用開支10萬，收到客戶上月貨款乙代理商35萬，當月銷售(賒賬掛應收)B代理商130萬(產品成本100萬)。
分析這幾筆數據，從財務的角度來看利潤=20=收入130-成本100-費用10，而錢=25=收款35-負款50-費用開支10。顯然，錢減少了但是利潤是增加，可以說是沒有關聯的。
正如上圖所示，老闆會覺得本月應該增加的錢等於上圖所示幾條，而我們知道一般公司數字並不僅僅只是圖上的五條，會有很多很多的數據，而隱藏在數據後面的複雜性可想而知，作為財務人員，我們要讓老闆明白，有錢≠賺錢，只有在老闆腦中建立起這個概念，就可以輕鬆地講明白這個問題。
2錢為什麼越用越少？
這個問題可以從三個方面解釋，第一企業不賺錢，燒錢;第二是企業資金週轉不開;最後是債務不可靠三個原因。
下面分別來解釋：
第一個原因是企業燒錢，不賺錢的企業就是燒錢，此種企業必須要讓投資者不斷加碼，不斷投錢才可以讓公司持續經營下去，老闆總是有一個錯覺，燒錢意味著企業有更大的發展空間，還有就是老總並沒有一個意識，盲目的擴張企業，而擴張的過程又是勢必需要更多的資金。
同時，一旦公司成立，房租、工資、水電費、運營費、差旅費、市場營銷等等各個方面都是一項長期而且會持續存在的支出，只要公司存在，這些資金就會像流水般的花出去，並且是有去無回，雖然小額，但是頻度高，在隨著公司的擴張，往往會斷送公司的前程，作為管理者，要在資金使用上仔細推敲，關注公司管理細節，仔細盤算。
第二個原因是企業週轉不開，一部分錢在庫房，即在供應商手裡面，另一部分錢在各種渠道、終端手裡面，這就是為人做嫁衣，自己沒有錢，看似庫存挺多，但是公司不賺錢，這是公司需要更多資金時，往往採取賒賬、打折促銷等手段，結局就是給對手一個條件，把自己整死。
歸其原因則是公司經營管理不善、管理不善導致的庫存增加、應收賬款增加，結果就是所有錢都在供應商、代理商、渠道手裡面。總之，企業沒錢，企業便自取滅亡。一個企業經營的關鍵是，先要活下去。
第三個原因就是債不可靠，資產負債表的左邊是各種資產清單，可以看出各種經營資產的分佈、比例、經營的特點、管理能力、企業排名等等，右邊則是各種資金來源，負債和所有者權益，債權人有銀行、政府、供應商、員工等，其次還有股東投入的資金，從數學上說，資產=負債+所有者權益，這一公式是永續平衡的，但是並不會永續平衡，是一個動態發展的過程，週轉中的資金有可能突然沒有了，債權人既是金主，又是定時炸彈，因此企業就存在者有錢不敢花，缺錢的狀態。債的存在，總讓我們覺得資金不安全、不可靠，因此在經營管理中，要提高企業資金的規劃和預測性，以及對資金處理的嚴肅性。
3為什麼感覺缺錢？
這個問題有三個原因，首先是用錯了時間;其次是放錯了地方，再次就是用錯了人家。
首先，企業的資金短債不能長投，各種短期債務，比如欠銀行的、欠員工的等等，用來固定資產的投資、擴大生產線、擴張、投資等等，這些長期性的投資不是一天兩天可以賺回來的，因此短債一定不能長投。
其次就是錢放錯了地方，公司的錢不能亂放，比如庫存多少、銀行多少、週轉資金多少、生產線多少、研發多少是有一定比例的，不可以隨意放置。公司的每筆錢都是有他的去向的，所以這種情況下，放錯了地方，結構尚不合理，勢必總感覺缺錢，最有效的辦法是，將企業資產負債表各個科目打上框，對資產進行分類，哪些是運營的、哪些是週轉的，一目瞭然。
最後是放錯了人家，錢都是有去向的，什麼時間用、什麼項目用都需要進行詳細的劃分，不能隨便放置。
4如何向老總說明白？
要想老總說明白資金流，錢如何花出去，必須要畫一個時間數軸，只用嘴說是說不明白的，要把各種收入和指出畫在座標上、一目瞭然，如下圖所示：
上方建立一個現金流預測，下方建立一個損益預測，將本月研發支出50萬、廣告開支35萬、生產線增加60萬、流動資金配套增加120萬、收入40萬、工資10萬、費用22萬、收入50萬等全部顯示在數軸線上面。
可以清清楚楚的瞭解到資金的使用情況，向老闆解釋不用多費勁口舌，建立了一個清晰的藍圖。
