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主持人问董明珠，“听说如果你的员工离开了，就不能再回格力了，是这样吗？”
董明珠说，“是这样的。”
主持人问，“他们走之前你会想一些办法挽留他们吗？”
董明珠说，“不会，很多员工也建议我给他们涨工资，可是我觉得不需要。”
主持人问，“为什么，你辛苦培养出来的员工，技术肯定很过硬，他到其他企业你不怕其他企业超过你吗？
董明珠说，“中国需要太多的世界名牌，如果他们可以再创造一个世界名牌，我很荣幸。
其次，我觉得为了钱而跳槽的人，他可以帮助我打垮我的对手，有什么不好呢？
第三，我们有太多的优秀员工，我们需要给他们创造和提供平台，你既然走了，那这些机会就留给其他优秀员工，所以你再好我也不愿意让你回来。”
之后，董明珠说她的员工基本没有走的，因为他们知道，他们今天可以被挖走，明天也可以被炒鱿鱼，他们的技术只能代表目前，而以后我依旧有很多源源不断的创新技术培养他们。
在董明珠看来，一个人要想走的远，就要守住金钱的诱惑，你要走，我不送你，同时我也不会让你再来。
董明珠：2020年日子会更不好过，如果你的企业还在维持着过去的经营模式，还在给员工发固定工资的话。
那么2020年该什么做？每个行业，每个企业都有自己的玩法。
我无法教会大家怎么做营销和产品，这点你们更加精通，但是万变不离其宗，我们左右不了环境，但是可以通过自我调整来应对挑战。
优秀的企业不能没有绩效考核，但好的绩效不是考出来的！
优秀的企业必须实现高绩效，做到高绩效应具备三大条件：
1、高绩效，这是优秀的基础；
2、高激励，这是高绩效的基础；
3、高素质，这是前二高的基础。没有好的业绩，企业谈不上优秀；
没有好的激励，员工不可能持续创造好的业绩；没有高素质人才（不是高学历），再好的激励也不一定有好的效果。
目标管理之父德鲁克大师在谈到“高绩效”时指出：一个企业在管理上的成就，并不在于他有多少天才员工，而在于这个企业如何使平常员工取得更好的绩效，能否完全发挥其员工的优势，并利用每个人的优势来帮助其他人取得绩效。
企业没有绩效管理就等于没有管理。一家经营单元，肯定是为了绩效而存在，如果绩效不理想，就不可能给员工加更多的工资，甚至会拖欠工资。也很难给员工增加福利、奖励和发展机会。所以，好的绩效实际是公司和员工都需要的。
不过，好的绩效一定不是考出来的，员工不会只为站在公司的角度做好绩效，而是为了自己有更好的收入、奖励而做好绩效，这就是人性的本质。
我想告诉企业主们的是：
可以通过优化薪酬结构，来激励员工做出最大的价值，并帮助企业提高利润。
最好的绩效考核，不是考核而是强大的激励！
其实，员工要的不是考核，而是激励！考核永远只是过程、工具，激励才是绩效管理的核心与灵魂。忽视激励而做的考核，员工不喜欢。
当然，没有考核而光做的激励，老板也不愿意。
因此，绩效管理应该把激励与考核协同起来，融合运行。
同时做到：激励第一、考核第二。
只有公司替员工着想，员工才会为事业玩命、为目标拼命。
因此，老板要用好两只手，一只手懂得分钱，一只手学会建规则。分钱都为给予员工充分的激励，建规则是为了激励的公平、持续与价值。
基于以上种种，想让员工拼命干，为自己而干？必须懂最具激励的薪酬模式——全绩效模式
一、KSF：企业管理者通过增加产值、价值的方式，实现为自己加薪。由于加薪但不增加企业成本，倍受中小企业推崇。适用于管理层，一线岗位。
KSF薪酬模式如何让员工收入越高，企业越赚钱？
KSF是一种能体现管理者和企业共赢的模式，它一般会给管理者开拓6-8个绩效激励渠道，并在每一个渠道上找到平衡点，超出平衡点即做出分配细节，这个模式分配的不是企业既有的利润，而是一种超价值的分配，要求管理者拿出好的结果、效果与企业进行价值交易，企业赢得的是高绩效、管理者员工赢得的是高收入。
KSF全绩效模式，给员工提供了没有上限的加薪模式，员工可以凭借自己的努力，创造更好的结果，为自己加薪。
激励KSF薪酬绩效增值加薪模式
一种员工和企业共赢的薪酬分配模式
KSF模式的激励性体现在：
1. 员工有6-8个加薪渠道，薪资弹性大
2. 只要员工自己干的好，就能自己为自己加薪
3. 员工与企业利益趋同，员工获得高薪的同时，企业获得高利润
4. 员工成为企业的经营者，不会轻易离开公司，和老板一起共同经营公司
KSF全绩效模式，给员工提供了没有上限的加薪模式，员工可以凭借自己的努力，创造更好的结果，为自己加薪。
设计案例：某企业生产经理的KSF薪酬绩效设计表
这种情况下，我们采用KSF模式，将他的薪酬分为8个部分。并且这些都是与公司利益密切相关的，作为生产经理也有能力去改进的。
1、产量每增加x元，奖励y元，每减少x元，少发y元；
2、辅料成本率每降u，奖励v元，每升u，少发v元；
3、产品性能合格率，每上升m%，奖励n，每下降m%，少发n元；
4、及时交货率，每上升a%,奖励b元，每少a%，少发b元；
5、员工流失率，没流失，奖励200元，每流失1人，少发100；
KSF增值加薪法，给员工提供了没有上限的加薪模式，员工可以凭借自己的努力，创造更好的结果，为自己加薪。对企业来说，员工拿的越多，赚得越多，且不增加成本。
KSF增值加薪法，给员工提供了没有上限的加薪模式，员工可以凭借自己的努力，创造更好的结果，为自己加薪。对企业来说，员工拿的越多，赚得越多，且不增加成本。
不同阶段的业务员，工作内容，提成比例，指标都是不尽相同，那该如何制定更有效果?
1）入职3个月以上,培训成长期：业绩平衡点为低值（如10万/月），主要关注过程性指标（如：跟踪量、询盘量、电话量、考核分值等），奖励力度为小值。把一些过程性工作给他做，一方面熟悉业务流程，另一方面增加自己产值收入，达到激励和留住新员工。
2）入职6个月以上：业绩平衡点为中值（如20万/月），主要关注效果性指标（如：毛利额、回款率、培训考核等），奖励力度为中值。
3）入职1年以上：业绩平衡点为常规值（如30万/月），主要关注效果性指标（如：毛利额、回款率、培训考核等），奖励力度为常规值。
4）高级业务员：1年平均业绩达500万以上，次年自动升级为高级业务员，KSF薪酬增长20%-30%，奖励力度为高值。
KSF增值加薪法，给员工提供了没有上限的加薪模式，员工可以凭借自己的努力，创造更好的结果，为自己加薪。对企业来说，员工拿的越多，赚得越多，且不增加成本
激励性薪酬制度：IPO合伙人制度
适用员工：高层管理者，明星员工
岗位特点：不可替代性高，招聘难度大。
老板如果想要员工和企业同舟共济，必须要让企业和员工真正变成利益共同体，让员工共享企业发展成果。
合伙人模式，是在工资之外，企业给员工提供的一份额外的薪酬激励模式。
企业员工出钱，购买企业的合伙人份额，成为公司的内部合伙人。
员工购买的是增值利润的分红权，不占用公司股份，但是到了年底，可以多分得一份钱，并且，公司业绩越好，个人贡献越大，分得的钱越多。
对员工来说，相当于购买了一个有高额回报，并且没有风险的的理财产品，员工不承担企业经营风险，哪怕是亏损了，也不会失去本金，只要肯努力，自己就可以得到更多回报。
对企业来说，既不失去公司股权，又能得到员工跟投的周转资金，还能稳住人才团队，凝聚人心，发挥员工的最大价值。
IPO合伙人制度与其它合伙人的对比：
IOP如何考核和评价？（推荐KSF年度考评法）
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