經過早期殊死搏鬥並取勝之後,近年滴滴已被視為打車出行領域的絕對龍頭，一時之間好像沒有與之匹敵的競爭對手。用馬老師的話來說，就是“用望遠鏡也看不到對手”。但近期，情況彷彿起了變化。
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出行戰場風起雲湧
最近滴滴以外的競爭對手逐漸多了起來。對手都有哪些呢？
1.專車類。首汽約車、曹操專車、神州專車等。這幾家之前也都在，不過最近是加大了投入力度。
2.出租車和順風車類。主要是嘀嗒出行，它只做出租車和順風車。
3.跨界平臺類。美團，高德，攜程這些別的領域的平臺，跨界進入出行行業。他們大多采用的是“聚合出行模式”，也就是說只是鏈接其他的打車平臺。比如，高德在它的APP上線易行平臺，接入滴滴、摩拜單車、ofo等出行企業。
4.車企類。一汽、東風汽車、長安汽車三大汽車廠商，聯合騰訊、阿里、蘇寧等投資T3出行。“旗妙出行”是一汽旗下專門使用自己品牌車輛的APP。
5.地方出租車公司類。傳統的出租車企業發展自己的平臺，例如宜昌市的 “峽客行”。
這些變化使得這個行業看起來很熱鬧。怎麼看待這個行業的競爭現象?滴滴先前取得了什麼優勢?其他對手又是怎麼繞開這些優勢切入市場的?有何知識可以理解這些問題?讓我們層層剖析。
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網絡效應與規模效應
滴滴一直被認為取得的優勢是網絡效應。什麼是網絡效應？簡單說，網絡效應就是，使用一個產品的用戶數量越多，那麼這個產品的價值就越大，從而使用這個產品的用戶數量就更多。俗語就叫良性循環。而且，這種價值上升往往是呈現指數級增長。比如打車大戰的早期滴滴和快的，都在非常短的時間之內積累了大量的用戶。這種速度在互聯網之前的商業史上是基本沒有出現過的。
什麼是規模效應？在傳統的商業語境裡，規模效應指的是對於生產廠商而言，能夠銷售的數量越多，單個產品的平均成本就會下降，從而在市場上形成成本優勢。這種成本優勢，會反過來使得銷量大增。從而形成一種自我加強的效應。一個古典的案例就是：福特不但發明了T型車，而且更重要的是發明了工業化、流水作業生產車輛的技術，從而大大降低了車輛成本，又反饋達到刺激了車輛的銷量。
單邊與跨邊網絡效應。有學者提出，網絡效應可以進一步分為單邊與跨邊的網絡效應。
單邊的意思是指純粹在用戶端形成網絡效應，比如微信。
跨邊的意思是指有些企業連接的是供需兩方，其中一方的會由於另外一方的數量增多而被吸引過來，從而兩方的數量形成螺旋式在上升。也有人認為跨邊的網絡效應，可以理解為需求方的規模效應（demand side economy of scale）。
在我看來，這些概念只是對互聯網商業現象的一種概括和歸納，他們的概念的內涵和邊界都不是死板刻板的。我們無需被“概念限制了我們的想象力”，因為對於實操而言，更重要的是判斷這些優勢有多牢靠，所謂的護城河有多寬多深、多難攻破，攻城的人和守城的人怎麼應對？
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護城河深淺
理解了網絡效應跟規模效應的內涵之後，我們再來看他們分別的競爭力。
先說傳統的規模效應。規模效應的優勢來源主要是生產產品數量多。細細梳理，我們可以發現這裡有兩大邏輯要件：第一，產品本身要非常吸引人，這樣銷量才能上量；第二，廠商要有大規模生產的能力。所以，規模效應主要涉及資本、技術和產品能力。
接著再來看網絡效應。從系統學的角度來看，網絡效應其實是一種加強版、加快版的增強迴路----俗稱良性循環。但它比普通以上的良性循環有兩個加強的特點，一是增長高速；二是形成贏者通吃的局面。由於這這些基本特性，所以所有具有網絡效應的互聯網企業，都能夠佔領大部分市場份額，很難打敗。比如Facebook、微信。這也是為什麼說互聯網行業最後的市場份額往往是三家分別佔領“7-2-1”市場份額。從這些底層邏輯看，網絡效應的威力是非常大的，甚至可以說比規模效應更厲害。
同樣是網絡效應，那麼單邊與跨邊到底哪一個更強呢？
我認為是單邊。為什麼？
因為單邊網絡效應更難被刺破。為什麼？
我們有沒有發現，其實單邊網絡效應更多是對應產品型、工具型的產品，而跨邊網絡效應更多的是對應所謂的平臺型企業。為什麼平臺型企業的網絡效應更容易被刺破？
因為買方看重的產品維度往往是多維的，而並不僅僅是賣方的數量。有誰能夠提供更好的能夠滿足買方的需求，哪個平臺就能夠做起來。
舉個例子。不管是傳統零售還是電商平臺，用戶亙古不變的需求，是看商品是否“多、快、好、省”。強大如淘寶，他的跨邊網絡效應很強大，吸引兩邊的b和c端以及貨物、品種等等數量都很龐大。但是，有一家企業通過各種方法，同樣能夠滿足一些用戶群體對於便宜程度以及產品的豐富性的需求，一樣可以把平臺做起來。對應“多、快、好、省”，也許可以概括這個平臺的商品“品類也不少、送貨差不多、品質很一般、價格非常非常便宜”。沒錯，這家企業是拼多多。
而工具型的產品，由於買家產生粘性的核心來源是用戶數量，
那這一點就很難攻破，因為基本沒有一個切入點讓新進入者去進攻。比如微信推出七八年以來，沒有任何一個同類產品能夠對他構成半點影響。即使給你融資數百億，你有把握、有方法能建立一個打敗微信的“X信”嗎？4
怎麼看待出行企業的競爭格局
通過以上的分析，我們可以看出，出行領域所能形成的優勢主要是跨邊網絡效應。而這種優勢還是有可能被打開缺口的，前提是新進入企業提供的產品，確實能夠滿足用戶的某些維度的需求。這個邏輯，也能解釋為什麼很多企業是先從專車或順風車等等差異化的場景開始切入，因為這些場景所體現的產品維度（例如專車的安全可靠性、順風車的高度經濟性），也是市場用戶所真正需要的。採用這些打法，也就不奇怪一些企業能夠進入這個行業分享巨大蛋糕。
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怎麼應對
這種競爭之道對我們做企業有何啟發？其實我們把競爭優勢的本質看透看破以後，答案就基本不言之明瞭。什麼意思？
那讓我們來先看規模效應。既然它的核心要素是資本和產品，那麼進攻者就應該從這兩方面來組織資源，防禦者就應該同樣在這些方面繼續強化自己的優勢。
再看跨邊網絡效應。進攻者可以根據實際情況摸清楚從哪一個產品維度、哪些用戶群體開始切入，從滿足一個細分市場做起。防禦者也可以在同樣的地方用力，通過各種先進的經營手段、管理手段、技術手段強化自己滿足目標用戶需求的能力，從而鞏固自己的市場地位。
比如，淘寶現在開發了很多新技術，開通了很多導購方式（包括團購、直播、聚划算等），也繼續服務新的、之前未重點關注的目標群體（例如下沉市場）。這樣，這個平臺對於全市場用戶的粘性不斷增強，市場龍頭地位不斷得到強化。
還有單邊網絡效應。 能夠顛覆微信的，大概率不是同樣產品路線的即時通訊工具。具有全新顛覆性創新功能的工具，才具有取代微信的可能性。所以說，產業進攻者就得考慮自己是否具備這樣的工具設計製造能力，而防禦者最重要的就是提防這樣顛覆性的產品由別人開發出來，而不是自己。據說騰訊自己也很慶幸，是自己的微信顛覆了自己的QQ。
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小結
透過出行企業的競爭格局，我們可以看到互聯網的競爭之道。簡單來說，規模效應是相對傳統的優勢，跨邊網絡效應是比較常見的互聯網平臺型企業的優勢，而單邊網絡效應可能是最性感、最令人嚮往的商業模式。通過這些分析工具，我們得以分析、總結和預判各個互聯網領域的競爭態勢，並且我們可以據此來設計我們的商業模式，鞏固我們的競爭地位。
