游魚沒有糖
首先，我感覺你現在遇到的問題，不單單是績效薪酬管理的問題。
員工的積極性和穩定性不單單是收入的問題那麼簡單，人才的選育用留，每個都很重要。在招聘的時候就應當清楚貴司需要什麼樣的人才？什麼樣的人才適合在貴司發展？這個沒有標準答案，每個公司都不一樣，每個公司在不同階段也不一樣！如果招聘階段解決了找到合適的人，那麼問題就解決了一大半。
其次，找到合適的人了，才是對人才的培養，任用和留住人才的問題
如果是小公司，要讓員工看到老闆的魅力/能力，讓員工感覺跟這個老闆幹是有前途的。
大公司當然就講文化了，加強對員工公司文化的培訓，增強員工對公司的認同感，給予員工職業成長方面的培育，大部分人還是希望自己的職業路徑不斷往上走，讓員工和公司一同成長。
再次，在人才的任用和留住人才，才真正涉及到績效薪酬管理。
把合適的人放到合適的崗位，指定以貢獻為導向的薪酬激勵機制，讓員工有目標感，引導員工積極工作，為公司創造價值，同時能得到及時，相對公平公正的評價和回報。
人才是任何公司最寶貴的財富，人才流失的顯性成本和隱形成本都是非常高的，作為企業的負責人或者老闆，只有解決好這個問題，企業才可能可持續發展！
職場365
績效薪酬管理，準確的講應該是薪酬績效管理，這個太有必要做了，我所在的公司由一個幾個人的公司做到上百人的企業，靠的就是薪酬績效管理。薪酬績效管理可以無限制的去提升業績。而對於發展中公司來講，業績就是最主要的，業績能治百病。你們公司的員工為什麼積極性不高，離職那麼頻繁？歸根結底原因如下：
缺乏目標和方向，以及夢想
員工沒有目標和方向，每天按部就班，時間長了，茫然不知所措，在沒有壓力的情況下，索性就按部就班，得過且過，時間一長，懶惰拖延滋生，慢慢的滋生了這種惡習的溫床，招聘新員工時，肯定會給他描述一個美好明天，不然誰願意跟你幹。尤其是剛畢業的大學生，本來抱著一腔熱血，準備大幹一場，看到老員工那個樣子，心高氣傲有點能力的，肯定感覺上當受騙，果斷離職，能力不咋的，基本上過了試用期也就和老員工同流合汙了。
缺乏金錢上的誘惑，好處不夠刺激
員工感受不到進步帶來的巨大好處，基礎工資都一樣，做多做少區別不大，試問誰會多做呢？誰都想付出最少，得到更多，但長期得不到時，員工首先是會認命，在沒有好的條件下，就混日子唄。到最後日子把他混成一個老油子。而且他會逢人就說，公司就這樣了，別抱太大希望，新員工會不走嗎？
從上看出，長此以往，公司的業績能好到哪裡去，不倒閉已經是不幸中的萬幸了，可見員工沒有做薪酬績效管理是多麼可怕，那麼我們該如何去改變，怎麼去做薪酬的績效管理？
首先幫員工制定目標，分配任務額，並進行細分到年月日，責任到人，並配套對應薪酬制度，制定目標時，要結合實際，不要不切實際，根據員工的層次來制定，制定薪酬制度時要有差異化和層次感。就像我，每年領1080萬任務額，每個月平均是90萬，基本工資分成基礎工資和績效工資，績效工資和業績掛鉤，佔比40%業績完成比多少直接決定基本工資的高低。百分百完成有500紅包。提成也對應崗位係數，分成不同等級也對應不同獎懲措施。我的崗位是銷售經理，崗位係數是1.2倍，如果完成百分之六十以上，我可以拿到全額提成的1.2倍，但如果完成以下，就要在此基礎上扣掉百分之十。
舉個例子，我的基礎工資是2500，績效工資1500，如果我完成業績百分之三十，那麼我的績效工資只有450元，總工資是2950元，如果我完成百分百，我的工資就是2500+1500+500，就是4500元。我的提成是10000元，如果業績指標達到百分之六十，我可以拿到12000元，如果達不到，就只能領9000元。
目標和獎懲措施制定好後，當然要執行了，不執行的目標和制度等於瞎子點燈，白費力氣。你要幫助員工拆解目標，告訴他怎麼樣能達成目標，需要做哪些事情，中間會有那些問題，如何解決，提升其職業技能。
繼續拿我來說，我領下任務額後，每個月90萬，平均每天三萬，需要增加3個左右的客戶，除了維護好老客戶外，我每天固定打10—15個電話，並做好跟蹤筆錄，一般15個電話會有1到兩個是有意向的，三十天就是30個意向客戶，成交率百分之十，正好可以完成目標。
還有你要善於發現優質員工，並樹立典型模範標杆，讓他像箭靶子一樣被別人瞄著，一方面可以增加他的鬥志，避免長期優越性帶來的惰性思維，另一方面形成差異化，讓後面的員工有追趕的目標，沒有對比就沒有傷害，出來上班，大部分都是要賺錢的，再加上人們都會有那麼一絲的虛榮心和層級分明的獎勵措施，都會卯著勁的往上爬。
這樣下去，時間一長你會發現，你根本不用操心和監督，你的員工也會自動自發的你追我趕，業績肯定也是蹭蹭的上漲了。公司的效益怎能不提升？
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喜歡我，關注我哦，我是愛銷售的小朱記。一名職場中的銷售老鳥。
小朱記職場記
大多數企業家遇到題主的情況，都會考慮從人力資源的變革，尤其是薪酬績效領域變革開始。我的觀點是：很有必要做。但需要管理好預期，薪酬績效的改革不是萬能的。多年的人力資源諮詢經驗來說，我詳細以下三個方面進行分析：
業績下滑或增長乏力，是變革的原始動力
在過往的諮詢案例中，大多數企業進行薪酬績效變革項目的出發點，並不是工資發的不規範，薪酬水平低，績效考核不到位。而是隨著企業的發展，業績增長乏力，甚至處於下滑時期。以期望通過薪酬績效的變革來牽引和激勵員工，增長士氣。
實現業績驅動，拉昇營收和利潤，才是最終的目標。落腳點在人，薪酬績效是利益相關最為直接的，也是大家最關心的。
為什麼說薪酬績效又不是萬能的，實際上，在我經歷的諮詢案例中，有一部分客戶面臨的是宏觀政策，行業調整等原因，造成整個行業低迷，所以內部員工士氣不高，外部好的人才進入也很慎重。
拋開外部因素不談，從內部管理來說，薪酬績效是很有必要的，有兩個特點：第一，見效快，直接影響員工的收入。第二，通過變革項目，追根溯源，尋找原因。
最好是系統設計，不要“腳疼醫腳，頭疼醫頭”
先介紹一下薪酬與績效的基本作用和工作原理。
薪酬：動力機制。通過外部的對標，內部公平性和激勵等措施，來拉動員工的原始動力，激發員工的工作熱情，相當於是“胡蘿蔔”；
績效：拉力系統。通過聚焦目標，有效分解，責任到人，考核激勵等措施，來推動組織和個人圍繞“業績目標”行動，通過業績的完成度來激勵先進，鞭策後進，實現成長。
對應題主的問題，可以適當分解，僅從內部管理上，看看薪酬績效變革能夠在其中發揮的作用：
第一，員工積極性不高，工作效率低
該現象可能存在的問題，與薪酬績效相關的：
沒有目標牽引
目標不聚焦，經常變換目標
業績壓力無法傳導
激勵機制不到位
薪酬內部不公平
組織氣氛消極
缺乏優秀的團隊領頭人，團隊管理缺乏等等
第二，難以招聘人才，新人待不久
這種現象，理論上薪酬水平能夠符合應聘者的期望。關鍵在於“待不久”。一般2-3個月以內離開的，三種可能性最大。
前期招聘過程中有誇大成分，造成新人的預期落差大
團隊的管理者對新人在工作安排，溝通中存在問題，對上級不滿意
企業文化氛圍，和預期的差距大，不適應。
薪酬績效是工具，是“術”，業績的增長突破是“根”
快速成長的企業，往往能夠吸引更加優秀的人才加入。馬斯洛需求的自我實現，足夠發揮的空間往往比薪酬吸引更加誘人，激勵性更加持久。
內部員工工作積極性更高，員工敬業度也會更高。根本原因是，組織在成長，員工必需要成長。往往伴隨著組織成長，成就感也會更強。
