游鱼没有糖
首先，我感觉你现在遇到的问题，不单单是绩效薪酬管理的问题。
员工的积极性和稳定性不单单是收入的问题那么简单，人才的选育用留，每个都很重要。在招聘的时候就应当清楚贵司需要什么样的人才？什么样的人才适合在贵司发展？这个没有标准答案，每个公司都不一样，每个公司在不同阶段也不一样！如果招聘阶段解决了找到合适的人，那么问题就解决了一大半。
其次，找到合适的人了，才是对人才的培养，任用和留住人才的问题
如果是小公司，要让员工看到老板的魅力/能力，让员工感觉跟这个老板干是有前途的。
大公司当然就讲文化了，加强对员工公司文化的培训，增强员工对公司的认同感，给予员工职业成长方面的培育，大部分人还是希望自己的职业路径不断往上走，让员工和公司一同成长。
再次，在人才的任用和留住人才，才真正涉及到绩效薪酬管理。
把合适的人放到合适的岗位，指定以贡献为导向的薪酬激励机制，让员工有目标感，引导员工积极工作，为公司创造价值，同时能得到及时，相对公平公正的评价和回报。
人才是任何公司最宝贵的财富，人才流失的显性成本和隐形成本都是非常高的，作为企业的负责人或者老板，只有解决好这个问题，企业才可能可持续发展！
职场365
绩效薪酬管理，准确的讲应该是薪酬绩效管理，这个太有必要做了，我所在的公司由一个几个人的公司做到上百人的企业，靠的就是薪酬绩效管理。薪酬绩效管理可以无限制的去提升业绩。而对于发展中公司来讲，业绩就是最主要的，业绩能治百病。你们公司的员工为什么积极性不高，离职那么频繁？归根结底原因如下：
缺乏目标和方向，以及梦想
员工没有目标和方向，每天按部就班，时间长了，茫然不知所措，在没有压力的情况下，索性就按部就班，得过且过，时间一长，懒惰拖延滋生，慢慢的滋生了这种恶习的温床，招聘新员工时，肯定会给他描述一个美好明天，不然谁愿意跟你干。尤其是刚毕业的大学生，本来抱着一腔热血，准备大干一场，看到老员工那个样子，心高气傲有点能力的，肯定感觉上当受骗，果断离职，能力不咋的，基本上过了试用期也就和老员工同流合污了。
缺乏金钱上的诱惑，好处不够刺激
员工感受不到进步带来的巨大好处，基础工资都一样，做多做少区别不大，试问谁会多做呢？谁都想付出最少，得到更多，但长期得不到时，员工首先是会认命，在没有好的条件下，就混日子呗。到最后日子把他混成一个老油子。而且他会逢人就说，公司就这样了，别抱太大希望，新员工会不走吗？
从上看出，长此以往，公司的业绩能好到哪里去，不倒闭已经是不幸中的万幸了，可见员工没有做薪酬绩效管理是多么可怕，那么我们该如何去改变，怎么去做薪酬的绩效管理？
首先帮员工制定目标，分配任务额，并进行细分到年月日，责任到人，并配套对应薪酬制度，制定目标时，要结合实际，不要不切实际，根据员工的层次来制定，制定薪酬制度时要有差异化和层次感。就像我，每年领1080万任务额，每个月平均是90万，基本工资分成基础工资和绩效工资，绩效工资和业绩挂钩，占比40%业绩完成比多少直接决定基本工资的高低。百分百完成有500红包。提成也对应岗位系数，分成不同等级也对应不同奖惩措施。我的岗位是销售经理，岗位系数是1.2倍，如果完成百分之六十以上，我可以拿到全额提成的1.2倍，但如果完成以下，就要在此基础上扣掉百分之十。
举个例子，我的基础工资是2500，绩效工资1500，如果我完成业绩百分之三十，那么我的绩效工资只有450元，总工资是2950元，如果我完成百分百，我的工资就是2500+1500+500，就是4500元。我的提成是10000元，如果业绩指标达到百分之六十，我可以拿到12000元，如果达不到，就只能领9000元。
目标和奖惩措施制定好后，当然要执行了，不执行的目标和制度等于瞎子点灯，白费力气。你要帮助员工拆解目标，告诉他怎么样能达成目标，需要做哪些事情，中间会有那些问题，如何解决，提升其职业技能。
继续拿我来说，我领下任务额后，每个月90万，平均每天三万，需要增加3个左右的客户，除了维护好老客户外，我每天固定打10—15个电话，并做好跟踪笔录，一般15个电话会有1到两个是有意向的，三十天就是30个意向客户，成交率百分之十，正好可以完成目标。
还有你要善于发现优质员工，并树立典型模范标杆，让他像箭靶子一样被别人瞄着，一方面可以增加他的斗志，避免长期优越性带来的惰性思维，另一方面形成差异化，让后面的员工有追赶的目标，没有对比就没有伤害，出来上班，大部分都是要赚钱的，再加上人们都会有那么一丝的虚荣心和层级分明的奖励措施，都会卯着劲的往上爬。
这样下去，时间一长你会发现，你根本不用操心和监督，你的员工也会自动自发的你追我赶，业绩肯定也是蹭蹭的上涨了。公司的效益怎能不提升？
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小朱记职场记
大多数企业家遇到题主的情况，都会考虑从人力资源的变革，尤其是薪酬绩效领域变革开始。我的观点是：很有必要做。但需要管理好预期，薪酬绩效的改革不是万能的。多年的人力资源咨询经验来说，我详细以下三个方面进行分析：
业绩下滑或增长乏力，是变革的原始动力
在过往的咨询案例中，大多数企业进行薪酬绩效变革项目的出发点，并不是工资发的不规范，薪酬水平低，绩效考核不到位。而是随着企业的发展，业绩增长乏力，甚至处于下滑时期。以期望通过薪酬绩效的变革来牵引和激励员工，增长士气。
实现业绩驱动，拉升营收和利润，才是最终的目标。落脚点在人，薪酬绩效是利益相关最为直接的，也是大家最关心的。
为什么说薪酬绩效又不是万能的，实际上，在我经历的咨询案例中，有一部分客户面临的是宏观政策，行业调整等原因，造成整个行业低迷，所以内部员工士气不高，外部好的人才进入也很慎重。
抛开外部因素不谈，从内部管理来说，薪酬绩效是很有必要的，有两个特点：第一，见效快，直接影响员工的收入。第二，通过变革项目，追根溯源，寻找原因。
最好是系统设计，不要“脚疼医脚，头疼医头”
先介绍一下薪酬与绩效的基本作用和工作原理。
薪酬：动力机制。通过外部的对标，内部公平性和激励等措施，来拉动员工的原始动力，激发员工的工作热情，相当于是“胡萝卜”；
绩效：拉力系统。通过聚焦目标，有效分解，责任到人，考核激励等措施，来推动组织和个人围绕“业绩目标”行动，通过业绩的完成度来激励先进，鞭策后进，实现成长。
对应题主的问题，可以适当分解，仅从内部管理上，看看薪酬绩效变革能够在其中发挥的作用：
第一，员工积极性不高，工作效率低
该现象可能存在的问题，与薪酬绩效相关的：
没有目标牵引
目标不聚焦，经常变换目标
业绩压力无法传导
激励机制不到位
薪酬内部不公平
组织气氛消极
缺乏优秀的团队领头人，团队管理缺乏等等
第二，难以招聘人才，新人待不久
这种现象，理论上薪酬水平能够符合应聘者的期望。关键在于“待不久”。一般2-3个月以内离开的，三种可能性最大。
前期招聘过程中有夸大成分，造成新人的预期落差大
团队的管理者对新人在工作安排，沟通中存在问题，对上级不满意
企业文化氛围，和预期的差距大，不适应。
薪酬绩效是工具，是“术”，业绩的增长突破是“根”
快速成长的企业，往往能够吸引更加优秀的人才加入。马斯洛需求的自我实现，足够发挥的空间往往比薪酬吸引更加诱人，激励性更加持久。
内部员工工作积极性更高，员工敬业度也会更高。根本原因是，组织在成长，员工必需要成长。往往伴随着组织成长，成就感也会更强。
