1月19日消息 今天，刘强东发布新春致员工信，在信中刘强东称保持定力、战略清晰、执行到位、充分协同，就一定能实现更大的裂变和突破。现将刘强东新春致员工信全文分享如下，以期见贤思齐，从别人的足迹找寻我们的路，再辨别，有所借鉴：
亲爱的兄弟们：
再过几天，我们就将迎来庚子新年，我在这里祝大家新春快乐、身体健康、阖家幸福！今年我们将连续第八年履行“春节也送货”的承诺，服务的范围也扩大到了全国近300个城市、上千个区县，这意味着我们将有更多的兄弟在春节期间奔波忙碌在一线，为千家万户送去温暖与便利。感谢大家的辛勤付出，请一定注意安全！公司会继续投入上亿元补贴，帮助坚守岗位的兄弟们把亲人和孩子接到身边过个团圆年！
过去的一年，几乎所有的行业都面临着穿越经济周期的考验，京东也不例外！面对外部环境的不确定性，我们在去年年初坚定地进行了组织变革。通过Big Boss机制将经营决策权灵活地前置到了业务单元，极大地激发了一线员工的积极性和组织创新活力，让更多业务管理者参与到了重大项目的决策和执行中，有效提升了对客户和市场的反应速度，充分发挥了团队的智慧和力量。围绕组织变革，我们经过充分讨论，广泛达成共识，升级了全新的文化价值观，并在价值观的引领下规范了管理动作、凝聚了团队士气，让组织重新焕发了生机。正因如此，我们才在极具挑战的环境中始终保持了韧性和拼劲，全集团不仅实现了大幅盈利，还实现了收入的加速增长。
与此同时，我们重新定义了公司：从“零售和零售基础设施”到“以供应链为基础的技术与服务企业”。在打造战略管控型集团过程中，我们的战略路线图在不断演进中愈发明确和聚焦。集团、各业务部门和各体系在管理边界、战略承接、目标分解上更加清晰，实现了各司其职、协同发展！围绕战略定位，我们的资源投入更加坚决、组织协同更加一致、战略执行更加彻底，集团的技术和服务收入占比也在不断攀升，持续夯实了核心竞争力，为决胜未来奠定了坚实的基础！
这一年，最让我欣慰的是，集团各个部门都涌现出了一批价值观过硬、有能力、有担当的领军人才，技术体系多位科学家入选了IEEE Fellow。集团干部年轻化的项目也逐步取得了进展：出自管培生的余睿成为最年轻的CHO，由应届生成长起来的杨啓焜出任了京东泰国的CEO，在最近一次职级晋升中，就有6720位90后得到了晋升，他们当中也会有更多人逐渐走上管理岗位。同时，一线的60多位快递员获得了“五一劳动奖章”、“五四青年奖章”等全国、省级以上荣誉……在他们的背后还有无数的兄弟们都在各自的岗位上源源不断地创造着价值，尽管分工不同、职级不同、背景不同，但大家都是集团最最宝贵的财富！
战略、组织、机制、人才、文化五位一体，保障了集团三大核心业务在2019年均取得了稳步的高质量增长。京东零售各项财务指标全面健康向好，客户体验持续提升，推动了中国零售行业供给侧和消费侧的双升级；京东物流实现单季盈利，依托全供应链服务和供应链技术体系，带动了社会化物流成本大幅下降，员工收入持续上涨；京东数科聚焦产业数字化，在智能城市、数字农牧、金融科技、数字营销、智能机器人等多个领域不断取得创新突破。
核心业务根本巩固，新兴业务蓄势待发，展现出了勃勃生机。京东安联成为了国内成长速度最快的保险公司，并实现了全年盈利；京东物产已跻身中国三大物流地产公司之列，管理的总仓储面积超过了1000万平米；京东国际业务在东南亚继续保持了高速增长，商业模式更加清晰。其中最令人兴奋的是我们多年的技术布局也迎来了曙光：京东集团入选科技部国家人工智能开放创新平台名单，领衔国家新一代智能供应链人工智能开放创新平台建设；京东城市基于“智能城市操作系统”的数字科技能力，全面服务了大兴机场和数字雄安等国家级重点工程。集团前三个季度研发投入已超过130亿元，研发体系的员工数突破了1.8万人，全年研发投入的增速是收入增速的近两倍。而过去6年集团的研发投入增速远超收入增速，我们已经跃升为中国企业中对技术投入最多的公司之一，这些长期投入是我们坚定向技术与服务企业转型的保证！更让我们自豪的是，集团不仅在复杂的经济形势中实现了逆势增长，还持续为社会创造了大量就业岗位。目前，全集团的员工数已经超过了21万人，较去年同期增长了近3万人，并带动了周边和生态链上下游企业超过1500万人就业，为国家经济发展做出了自己的贡献！
进入新的一年，我们依然将面临市场和竞争环境的巨大挑战，但这也正是倒逼我们求新求变、持续升级、不断进化的动力，在这个过程中，战略、组织、机制、人才、文化依然是我本人最为关注的核心。
在战略方面，由集团几十位一线业务部门负责人组成的战略决策委员会(SDC)和七大业务部门、职能体系负责人组成的战略执行委员会(SEC)经过一年多的磨合和运转，已经形成了良好的集体决策和快速响应机制，并产出了适用于京东自身的战略方法论。在战略的顶层设计、制胜方法、落地保障和责任分解、考核奖惩等方面都实现了系统化和体系化（我们企业的体系化设计在哪里，如何打造属于我们的方法论，需要划个重点）。在新的一年，我们将继续在战略上保持统一的愿景、使命和目标，使不同部门之间步调一致、同频共振。具体来讲，我们将继续坚定“以供应链为基础的技术与服务企业”的战略定位，赢取下沉市场、技术与服务、国际化这三大战役的胜利。每一场战役都不是一个单独的体系作战，而是集团优势的全面整合。“上下同欲者胜、风雨同舟者兴”，只要我们能够保持战略的一致性和定力，我们就一定能用更从容的姿态昂首前行！
在组织方面，我们将会继续打造以Big Boss为核心的积木化组织（见后续解读）。Big Boss是京东面对庞大组织，在业务版图不断扩大、管理难度几何级增长的情况下，自我摸索出的一套管理体系，其核心的理念就是将每一个细小的业务单元都视为一个经营实体，每一个实体的管理者都是一个真正的Boss，把经营决策权交给离客户最近、最了解市场需求的人。在京东物流成功试点一年之后，今年我们会将Big Boss机制在全集团进行推广，把众多的Big Boss单元积木化，每个Boss单元都可被视为一种或多种组件化能力，被其他单元调用，满足复杂、多变的需求。我们希望通过这种变革驱动Boss单元自身、上下层Boss单元、平行Boss单元之间以及整体积木组织的高效顺畅运转，真正让一个几十万人的公司灵动起来、飞舞起来，洞悉需求、预见未来、主动响应、敏捷执行！
在机制方面，集团今年将重点营造协同和创新两大机制，并通过制度的保障、方法论的沉淀和激励的手段使这两大机制如同血脉一样贯穿到整个组织的肌体当中，不断为组织带来生机和活力。协同不仅要求每个组织单元之间紧密配合、彼此联动，更要倡导互相补位的意识，勇于担当，让每个战友都放心地把后背交给自己。创新，我们提倡打破常规和路径依赖，鼓励自下而上、小步快跑、快速迭代，同时也要对经过了科学验证的创新项目坚决投入、做大做强，集团也将会通过一系列的创新保障制度为创新项目提供包括评估、资源协调、人力保障、绩效奖励等在内的全方位的支持。
人才永远都是核心中的核心！新的一年，我们会继续提升关键人才及梯队能力建设，打造支撑未来的人才体系。今年也是干部年轻化的第二年，我们将通过外部吸引、内部培养发掘一大批践行企业文化价值观、具有经营意识的年轻Boss人才。通过面向人才个体和群体持续进行能力升级，以贡献者为本，汇聚英才，让组织具有持久旺盛的生命力，支撑公司实现高质量的增长。同时，我们也将打造行业最具竞争力的薪酬水平，全力践行“能者上，庸者下”的人才任用机制，充分激发各类人才的创造活力，尤其是为年轻人提供成长的沃土，为京东的可持续发展注入不竭的动力。“只有真正关注员工幸福感的企业，才能变得伟大”，集团今年还将继续出台一系列的福利保障制度，让员工更有归属感、荣誉感和幸福感。我最大的心愿就是五湖四海的人才汇聚到京东，在这里施展才华、实现价值、收获幸福！
在文化方面，随着集团业务复杂程度越来越高、人才结构越来越复合，公司文化也需要更加多元，不同的业务部门也会逐渐产生适合各自业务的亚文化，这就需要集团有一套统一的规范和机制，既保证企业文化不被稀释、继续传承，也能兼顾体系的个性化和独特性。 目前CHO体系正在牵头制定京东家法，就是为了科学、系统地解决这个问题，我们希望通过优秀组织文化的共识、共鸣和共行，捍卫公司价值观，实现凝心聚力，步调一致，构筑起企业发展的坚实底座，引领组织不断向前发展！
兄弟们！新的一年，只要我们保持定力、战略清晰、执行到位、充分协同，就一定能实现更大的裂变和突破！京东集团存在的使命就是不断为客户、员工、行业和社会持续创造最大的价值！
让我们携手奋进、逐梦前行，共同迎接崭新的一年！
你们的刘强东
2020年1月19日
链接解读：什么是积木型组织？
据刘强东介绍，积木型组织说的是“打开业务环节之间的强耦合关系，使之成为一个个可拆分、可配置、可组装的插件。通过对多个可选插件的个性化组合，可以满足客户不同的偏好和需求。就像乐高积木一样，乐高有3200块左右的标准化砖块，通过统一的接口进行不同的组合叠加后，能够拼装成任何一个你能想象得到的造型——小到一辆汽车模型，大到活灵活现地重现2012 年伦敦奥运会盛况。”
他指出，第四次零售革命的实质是无界零售，从消费者、场景、供应链到营销，变得极为分散、多变，跨越时间、空间的任何限制，打破生产商、品牌商、平台商的界限，数据充分融合流动，推动行业效率全面提升。
无界零售的终极目标是在“知人、知货、知场”的基础上，重构零售的成本、效率、体验。
这当然绝不仅仅只是离现实很远的理论，京东已经切实的正在推进当中。
积木理论的实践
京东家电正在做的空调送装同步服务，就是“积木理论”的一个典型案例。
如果消费者在京东商城下单购买了一台空调，预订安装服务。京东完成这项业务的具体操作流程是：京东送货车向消费者家出发时，系统会自动提醒安装师傅，在合适的时间向消费者家出发。
因为京东打通了与品牌制造商的底层平台，双方共享信息系统，安装师傅可以同步收到订单信息。而系统会在京东送货车向消费者家出发时，自动提醒空调安装师傅。
安装师傅根据送货车的实时状态，在合适的时间向消费者家出发。这样，送货车与安装工大约可以同时抵达消费者家中，送货与安装同步进行。
而在融合线上线下资源的京东之家项目推动过程中，京东积木组织也充分发挥了积木结构的优势——前端的京东3C业务团队深入行业，对业务痛点进行深入剖析，对客户及合作伙伴的需求准确把握，快速试错，探索出创新的发展路径。后端的物流、技术支持体系则能最大限度地共享资源与经验，使项目少走弯路，使项目投入与消耗最优化。
京东关于积木组织的更多的与此相似的尝试也正在进行中，简单说来就是：京东会将自身各种营销、数据、技术、物流、金融等能力将像积木一样自由拼接，全面向品牌商进行开放赋能。
为什么做组织变革为什么京东要开始组织嬗变呢？刘强东说，在VUCA时代里，未来无界零售的环境也会同样趋于VUCA 化——变得极其不稳定（Volatile）、不确定（Uncertain）、复杂（Complex）和模糊（Ambiguous）。
刘强东前瞻性地指出了零售业会呈现出以下几个特点：
· 消费者越来越追求个性化的产品和服务，传统销售预测工具的准确率会大不如前；
· 零售的场景会越来越分散化、碎片化，对入口和流量变化的预测会越来越困难；
· 跨界越来越普遍， 零售与其他行业（如社交、内容、硬件、技术）相互渗透，竞争与合作的规则变得更加复杂，对成功因素的判断也更为模糊不清。
这些变化都要求企业收集更加系统、全面的信息，反应和行动更加敏捷。
而传统的科层组织以“计划、管理、控制”为核心，难以支持快速敏捷的创新，无法适应未来无界零售的要求。因此，京东提出要对现有的组织模式作出改变，向积木型组织嬗变，引导京东战略更新，从“一体化”走到“一体化的开放”模式。
从“一体化”走到“一体化的开放”，也就是说京东会将自身各种营销、数据、技术、物流、金融等能力将像积木一样自由拼接，全面向品牌商进行开放赋能，这也就是积木型组织。未来京东的客户将不仅仅只有网上的消费者、供应商和卖家，还会将线上、线下的其他零售商、品牌商与合作伙伴统统纳入进来。
京东希望通过打造积木型组织，打开业务环节之间的强耦合关系，让业务成为一个个可拆分、可配置、可组装的插件。通过对多个可选插件的个性化组合，可以满足客户不同的偏好和需求。
就好像小朋友玩的乐高积木，在积木组织中，厂商可以在类似于APP store的平台上挑选京东的各种应的组合，满足需要。与此同时，京东也会接入外部的资源能力，服务和丰富京东的生态，品牌企业与京东从彼此博弈变成共生、互生的良性增长。
积木型组织怎么运作？
积木组织的形态可以概括为“ 整合+组合”。
整合是以京东为主导的，在未来的无界零售中，京东面对的客户不仅仅是网上的消费者、供应商和卖家，还有线上、线下的其他零售商、品牌商与合作伙伴。所以，京东的系统不仅仅要支撑京东商城的业务，还要服务于未来的无界零售场景、赋能于供应商和品牌商。从这个点出发，京东提出一套“ 一体化的解决方案”，直接助能于客户。
而“组合”以业务为主导，客户可以在类似于应用商店的平台上挑选应用的组合，满足各自的需要。
积木型组织中， 前端是灵活自主的业务积木， 因为业务团队离客户最近，精准地理解需求后快速响应。支撑前端的是京东能力与资源的组件 ——也就是标准化的业务积木，它们以产品或接口的形式开放给前端业务， 并在反复使用中不断迭代。
后端则是与业务弱相关的职能积木，类似于“公共基础设施”。这些积木在各自的领域内不断深入求精， 并支持整个组织体系的运转。
所以，前端和后端是资源协同和敏捷应变的统一，越是在前端，组合性就越高，充分调动业务团队的灵活应变性。越是在后端，整合性就越高，最大限度地进行资源协同和复用，最终达成“ 合则全盘调动、分则独立运营”的组织状态。
在这种思路的指引下，双11期间，京东联合腾讯共同面向品牌商推出了中国首个线上线下融合的“京腾无界零售解决方案”。双方将把消费者在京东上的交易数据、腾讯体系内的社交数据、线下的行为数据无缝打通，打造一个账户深度融合、权益实时互通、全场景促销、全平台交易的完整闭环，为品牌商提供线上线下一体化、数据深度定制化、场景交易高融合的零售解决方案，大幅提升品牌商的营销效率和利润水平。
此外，京东还一揽子推出了无人超市、无人便利店、全流程无人仓、无人配送货车、智慧供应链商家开放平台等大量黑科技产品，并联合今日头条、百度、奇虎360、网易、搜狗等众多互联网合作伙伴共同启动了集时尚、科技、创新、无边界于一体的11·11全球好物节。
京东未来还将试水多项基于“积木理论”的服务举措，把供应链中的每一个链条打开，变成开放平台，从零售平台向服务平台过渡，让整个行业共享京东资源和能力。
而针对京东首席执行官刘强东所提出的“积木理论”，长期专注于企业组织能力领域的研究、并提出“杨三角”的杨国安教授高度认同刘强东的判断，认为在快速变化和不确定的环境下，企业能否构建“积木型”组织、灵活组合资源、让团队创新试错变得非常关键，否则就会坐失商机。
“京东一直以来非常关注客户体验，在向积木型组织转变的过程中，不断满足客户需求，会焕发出更强的战斗力。在企业能力向公司内外部开放的过程中，将为社会创造更大的价值。”
积木型组织让企业“既能大、又能小”
京东的此次战略转型（从“一体化”到“一体化开放”）其实也是当前企业组织变革的鲜明潮流，例如亚马逊也采用类似的模式。亚马逊非常多元化，是互联网企业里应用最复杂的。从自营、拥有自己的物流体系做电商到开放平台，再到后来的云计算，从2C到2B，做智能硬件，还包括拍电影、做音乐、拍电视剧等等，同时它还从线上做到了线下。亚马逊的业务变得越来越复杂，但所有业务之所以做得那么宽，它都是围绕客户的需求相关起来的，它的核心是为电商平台的客户提供更高的价值。亚马逊拥有很强的平台资源能力，从重自营变成开放平台，业务不断细分，又赋能于品牌商家，越来越复杂的情况下还能不断地进行创新，很重要的一点就得益于积木型组织。
京东如今走在潮流的前端，敢于快速做战略转型，进行一体化开放，向积木型组织转型，下了非常大的决心，这是一个趋势。积木型组织是很多大型企业发展需要面对的共同问题与挑战。
因为，所有大型企业都面对着一个难题：大企业病。如何让企业既能大、又能小，这确实是很多大型企业的管理难题。在美国的大型企业如亚马逊、FB、谷歌都在解决大型企业的两难：一方面要发挥大企业的资源和规模优势，在资源获取、采购、融资都有更强的竞争力，另外一方面如何降低大企业带来的低效、官僚、和内部导向，仍然保持小企业的敏捷、创新、和拼搏。
积木型组织通过平台，充分“整合”发挥大企业的优势、资源和系统性能力，又能赋能业务团队的不同需求，在某种程度上就解决了这个矛盾。对京东这类大企业来讲，既解决了大企业的开放难题，又能发挥大企业的平台优势，还可以通过业务团队的灵活组合确保平台内多元化业务的合理搭配。
做好积木型组织，须解决三个关键问题
积木型组织要想做好，有三个关键性问题：
第一，团队必须能够“责、权、利”相结合。责，业务团队能够闭环，让它能够有清晰独立的考核指标；权，一定要给予业务团队足够的授权；利，业务团队成员的利益界定与价值创造直接挂钩。“责、权、利”相结合，能确保业务团队的领军人物和核心成员拥有“小老板”心态，从而更加积极主动、更加进取、更加节约成本。
第二，企业平台开发积木的部门要有两个关键性。首先，专业能力一定要非常强；其次，要深度了解业务的真实需求。
第三，组织活力。也就是要激发各个团队的拼搏精神和小企业家精神。积木型组织中，创新的关键在业务团队，他们可以及时看到市场的变化、趋势与问题。积木型组织可以降低试错创新的成本，借助平台优势，通过产品化和模块化的快速资源重组，实现市场扩张。
换句话说，平台开发积木不能闭门造车，必须能够满足市场的实际需求。另外，平台需要拥有快速响应的精神，不能抱着甲方心态，让业务团队排队找他们支持。否则积木型组织很难真正发挥其优势。
积木型组织与集团事业部的两个根本性差异
有人质疑积木型这类强调市场化生态的组织是不是跟以前的总部加事业部差不多，是不是换汤不换药。这里有两个根本的不同：
第一，平台关注赋能多于管控（做积木 、定标准），总部关注管控多于赋能。过去很多集团总部的角色是，你要申请营销计划，总部会看一下符不符合公司规定。未来的平台更多的是赋能角色，做好积木，同时制定标准。
第二，未来积木型组织的业务团队更加强调自我驱动。过去的事业部拼的是职业经理人的心态，他们更多的是关注总部下达的指令和KPI指标，总部让做多少就做多少，而不是把这个业务当作我自己的事业一样，没有像小企业家的拼搏精神。
所以，积木型组织与事业部表面上看起来差不多，但实际内涵完全不同，不论是对于开发积木的平台，还是灵活运营积木的前端业务团队，积木型组织可以让内部资源快速重组，支持业务团队抢夺商机，更加敏捷、充满活力，创新性与自我驱动性更强，更能适应市场的不稳定性与不确定性。
所以，积木型企业里，每一个业务团队就像一个个特种部队，竞争激烈的外在环境使得他们在一线战斗必须要反应敏捷、快速应对市场的各种不确定性变化，而后端的平台必须开放资源，开发各种武器弹药有力的支持前端业务团队，而不是想方设法地管控前方。
积木型组织有利生态打造
积木型组织由京东提出，实际上对很多大型企业具有普遍性意义。这种组织转型可以帮助有一定规模的企业打造生态，通过更多的投资、人才、资源等不断的将积木做好，积木做的越好，用的企业才会更多，进而拥有更多的资源，再倒推平台不断对积木进行升级。这是一个正向循环。
所以，企业要想做积木型组织，一定要有一个大平台，这样才能发挥资源优势。而中小型企业可能平台小，但是可以与大平台的积木进行优势互补。比如一个游戏开发商，它的平台就是要解决流量、营销和市场，而像云计算、IT基础设施等借力大平台即可。
积木型组织的“三条路”
打造积木型组织首先需要有自己的一定需求规模和营运能力，当企业搭建了一定的平台能力之后，就可以进一步开放，在某些领域与外部团队合作或者整合。
所以，企业要将平台打造出来，无非三条路：Build、Buy、Borrow。一个是企业一定要有自己的核心平台能力。第二是通过并购一些团队来补充自身的欠缺。第三是和外部团队一起合作。这也是我们近期看到京东的策略变化，从以往大量以来内部自建提升能力，变得更频繁地通过并购、合作来扩展自身的资源。
积木型组织对员工思维、能力、治理的影响
从组织能力角度来讲，积木型组织主要需要提升组织的敏捷、创新、和活力。从我杨三角的角度，最主要的创新点则在于员工的治理突破，要让前线业务团队通过“责、权、利”相结合更有活力，又通过平台赋能获得更多技术、数据、营销、物流等支持。
但积木型组织要有效运作，对于员工能力和员工思维另外两个支柱都有新的要求：员工能力方面，业务团队的领军人物需要成熟，具备更全面的经营管理能力（像小老板一样），但又能平衡业务团队的短期利益和长期利益，小我和大我。战斗力更强，打法更狼性，更加短平快。平台领军人物需要专业性超强，具备长期建设，比如五年、十年的架构思维，而不是这个月、下个月。要具备系统性的建设能力。
员工思维方面，要以客户之上，以满足外部客户需求为第一优先。一个很重要的理论思维是一切以赢为最主要的思考，平台的职责是从专业的角度来发挥作用，赋能和支持业务团队赢得客户，赢得市场，而不受关注内部的审批管控，也不要求内部平衡一致。所以，平台对内部客户服务意识也要强化。这些需要有统一的思考。
京东业务团队已经非常重视客户体验，关注用户的多快好省，但在平台的职能部门对于业务团队的赋能方面我觉得还有提升空间，提供更加高效和专业的支持。假如能够内外齐心，一切都以满足客户需求为目标，联动起来，那么内部的战斗力会非常强。
另外，京东未来要“一体化开放”面向社会企业，开展2B业务，那么外部客户也可以融入京东的一体化体系，未来与平台不管对内部业务团队或者外部客户，都形成利润共同体，通过结算等市场化手段为内、外部业务团队不断创造更更高价值的服务，因为未来平台要面对更直接的市场竞争了。
京东三管齐下，转型积木型组织
过去一年，京东的组织管理正朝着积木型方向来转型，我看到三个方面的组织提升：
第一，最近一年通过赋能、授权、激活、找边界，让业务团队能够更加敏捷、更有活力。过去集团管控比较多，现在给事业部更多的赋能和授权，激活业务团队更具备主人翁精神，在清晰边界的框架下打造更强的战斗力，快速应对外界环境。
第二，平台的资源和能力进一步整合和提升。包括研发、数据、营销、物流、支付等平台，在技术/工具支持、数据共享、流量分发等准备做出更好、更有用的积木，给予业务团队跟外部企业更有力的支持。
第三，确保内部平台和业务团队（甚至外界合作伙伴）更有效的协作。确保平台能够更加了解前端的业务需求，更好的响应用户，在市场化机制下快速扩展市场。这几部分的调整都是京东走向积木型组织，并推进无界零售的重要部分。
