老熊貓爺爺
我理解下你們行業銷售團隊的KPI主要就是出租率吧，簡單點就是客戶轉化率問題。
「客戶轉化率=成單客戶數/客流」。顯然你們銷售團隊更喜歡用「有效客戶轉化率=成單客戶數/有效客流」的說法。
這樣的話運營團隊就尷尬了，因為運營團隊輸出的客流被人為做了一次有效判定，這個公式的分母始終被銷售掌握著，難怪運營如此被動。
你也說啦，銷售團隊搞不定KPI才把責任給你們運營團隊的，典型的職場責任推諉“甩鍋”現象。要破除被“甩鍋”困境，如下方式給你借鑑：
1、把自己的運營工作成果分析清楚上報總經理。
被甩鍋的部門多數是因為自身工作說不清楚導致的，自己本身有工作漏洞。可以從如下方面來彙報，比如，平臺數量的同環比變化，平臺流量的同環比變化……（這個你們更專業）
2、凡是業務銜接上下游部門必須設定交付標準，否則權責就會亂。
顯然你們的架構設計是上下游關係，上游運營客流獲取，下游銷售促進成單。你們的主要問題出現在職責混淆，運營“越位”與銷售結果相關。因此，第一步應該跟總經理說清楚自己的職責和產出目標是什麼，用正確的標準來衡量你們的工作成績。第二步是建議總經理設定銷售關於流量是否“有效”的判定標準、制定有效後跟進標準規範並實施監督。
3、階段信息彙總，把事情擺在明面上。
上面都做到了之後，主動制定部門協同機制，比如週會/半月會這種形式互通信息並相互監督，那部分工作明顯出現了問題就及時解決，而不是一味推諉責任。部門協同還是很重要的，必然銷售還是盈利一線，銷售不好運營也不可能獨善其身，對吧。
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練就七十二變
建議重新梳理並清晰銷售團隊和運營團隊各自的職能以及各自績效考核的指標、權重, 以及聯動數據團隊分析競品在市場上使用流量的情況,同步加入監督職能覆盤並診斷與已合作的流量商在合作的過程中存在的問題進行優化和改良,必要時候考慮下是否引入其他主流流量方比如騰訊廣告、頭條廣告等。
有溫度的小鎮青年
從公司高層的角度來看，這個沒毛病，客戶找得越多，上面漏斗的面越寬，銷售漏出就會越多；從銷售部角度來看啊，首先你要理解大局，理解這麼做有她合理的地方，其次你要懂得為自己爭取合理的條件，比如kpi的設定，是絕對數字還是成交比例。總之，在大局的基礎上有理有據地爭取自己的利益[玫瑰][玫瑰]
