儘管人們嘗試過用追本溯源的方式來解釋清楚“潮玩”的發展路徑，但它的形象始終是霧面的、過於小眾的——直到泡泡瑪特的出現。基於「持續的IP生產力+新玩法+強渠道」，泡泡瑪特讓“潮玩”幾乎在一夜之間變成繼服飾、球鞋之後，最受年輕人青睞的火熱潮流文化派系。
我們更希望將泡泡瑪特成功的原因放在時代背景中進行推導。當下我們正處於文化升級的歷史跨越期，年輕一代消費者對精神內核、自我符號的探索背後所萌生出的巨大消費市場，是每一位創業者和投資機構需要重新思考的新命題。
突破次元壁
包凡：短短几年間，中國潮玩市場迅速超過千億元，你覺得市場爆發的原因有哪些？
王寧：首先潮玩並不是一個全新的市場，在香港Art Toy至少有20多年的歷史，在日本或者歐美國家，“大孩子手辦”的歷史更久。只不過在過去很長一段時間裡，人們印象中的Art Toy是非常小眾的、亞文化的、（買家）更偏重於男生的。
泡泡瑪特希望能突破這些次元壁，就必須做出一些改變：首先，擴大消費人群，增加女性消費群體，提高消費頻次。從目前的消費人群畫像來看，泡泡瑪特的客戶群75%是女生，這跟以前的潮玩市場是不一樣的——當女生消費者多了，就有可能形成一個更大更有價值的產業。
其次，隨著80後、90後包括00後逐漸成為社會的主流消費群體，很多所謂的亞文化也逐漸變成新的主流文化，這也是市場爆發的背景之一。隨著信息傳播方式及速度的發展，通過社交平臺、展會等方式，我們可以不斷擴大核心消費圈層，幫他們找到更多認同感。
再次，我們革新了渠道及供應鏈，打造出一個完整的行業生態，促使我們的產品可以更快速的形成規模化效應。
包凡：以前大家買手辦，買的是它背後的故事，比如漫威、迪斯尼這些常青IP，有一個宏大的世界觀在驅動消費者買單。但Molly不同，它沒有故事，它只是一個形象，它有很多留白。你覺得Molly的生命力從何而來？
王寧：就像明星一樣，有些人可能通過拍電影成為明星，有些人可能通過唱歌或者通過在維秘走秀成為明星。Molly之所以能成為大家喜愛的形象，背後的邏輯更像是100個人心中有100個哈姆雷特，它把自己的靈魂掏空，你可以把你的靈魂裝進去。我覺得這是潮玩的一個魅力。
普世意義上內容有輕重之分，但沒有高下之分。有人會認為IP一定要有敘事故事有傳播載體才叫有內容，但這種想法過於絕對。就像我們不能說羅丹的雕塑作品、草間彌生的南瓜，因為沒有拍過電影或者漫畫，所以它就沒有內容了。其次，年輕人的時間被大量碎片化後，不見得有那麼多完整的時間去認識一個新的有宏大世界觀的IP，抓不住消費者碎片化時間，你的價值觀就很難影響到消費者。
包凡：聽上去潮玩更像是藝術品。
王寧：每個時代有每個時代的藝術、文化的載體，現在的年輕人你讓他再去畫水墨畫，去做紫砂壺這類富有中國底蘊的藝術載體，大家是望而卻步的。感性的東西一直都在，但這一代年輕人的感性可能會放在說唱裡，放在塗鴉或者紋身裡。這些是屬於這個時代的方式，是年輕人眼中更酷、更有趣的方式，這些標籤可以激發他們的表達欲。
我們講Art Toy，我認為這裡面Toy的成分會相對少一點，很多時候Art的成分更多一點。大家叫它玩具是因為創造它的材質是玩具的材質，但背後藝術家所賦予它的線條、色彩，令它成為繪畫和雕塑的結合，這就是一個藝術品，而且（潮玩）是一個更商業化的藝術品。
我剛開始見到的一些藝術家，他們已經在做那種限量的、賣的特別貴的手辦，會去參加一些藝術博覽會或者藝術博覽會，有很多人排隊購買，已經是一個半商業化的狀態。泡泡瑪特做的一件事情，就是將它完全商業化：把這些“還在酒吧駐唱的天王”挖掘出來，將他們的音樂錄成CD，用物超所值的價格，賣到世界各地去。
包凡：你覺得像Molly這樣的經典IP，能被工業化的複製嗎？
王寧：我覺得這個行業存在各種可能，最天才的藝術家和最天才的設計一定是稀缺的。我特別喜歡拿這個行業跟音樂行業來對比，周杰倫、王菲這樣的巨星一定是稀缺資源，這兩個行業有一個共同的魅力就是你不能可能用錢再造一個周杰倫，換言之，不可能用錢再造一個Molly這種最頭部的經典形象出來，它一定是天時地利人和共同作用的結果。
但是，每個時代都會有很多工業化的東西出現。就IP來講，未來我相信會有越來越多的網紅型選手，按照大眾喜好，更符合商業規律的去創作一些形象。但我個人覺得最有價值的還是那些稀缺一些的東西，更天才一點的設計。
包凡：你怎麼確保“周杰倫、王菲”這樣的稀缺資源都願意跟泡泡瑪特合作呢？
王寧：今年是泡泡瑪特的第十年，早在2016年我們就發現了潮玩行業巨大的商業潛力和價值，那個時候我們把這個行業中沉澱多年的優秀IP都簽了下來。當時我們需要思考的問題是如何持續挖掘新的、有潛力的IP，將它們納入到泡泡瑪特的生態裡邊。
我們每年兩次的玩具展，是這幾年公司戰略當中相當重要的一環。每年都有幾百個藝術家會帶著自己最新的作品來參加這個展會，從這裡我們發現了不少有潛力的藝術家。這個平臺就是藝術家的海選現場，一些新的IP也在這裡誕生。
除了挖掘自有IP外，我們現在也開始在全球視野內做大量的IP合作，比如跟迪士尼、環球合作，跟一些知名的二次元IP合作等等。如今在泡泡瑪特的平臺，你會看到更多的頭部的、帶有國際化標籤的IP產品，這意味著泡泡瑪特今天的商業模式更具有包容性——我們不僅能打造自有IP去和其他IP競爭，也能承載更多元化的合作模式，我們的影響力在不斷擴大。
包凡：過去幾十年潮玩有自己的一個波峰，現在正處於一個高點。現在有一個聲音說潮玩是一種快時尚，未來過一段時間可能就不會流行了，會有更潮的東西取代它。你會擔心這個問題嗎？
王寧：IP是有它的生命週期的，這一點我不可否認。有人可以火一年，有人可能火五年，也有一些本身設計就足夠經典，或者憑藉自己的創作能力，能持續提供優質內容的也許能火20年。
但我認為這其中的重點不是某個單一的IP能否常青，而是整個行業生態的生命長度。拿Molly來講，它今年已經誕生14年了，不是一個很新鮮的事情，潮玩這個行業也不是一個新的行業。泡泡瑪特不同的地方在於，我們花了更多的精力去打造一個健康的平臺和行業生態。
現在的泡泡瑪特已經形成了一個平臺化的生態閉環：從上游設計端，比如可以挖掘出優秀藝術家和作品的潮流玩具展，到中游銷售渠道等供應鏈體系建設，以及下游我們做的潮玩文化社區，這些事情串聯在一起是非常有價值的。我們做的就是一個藝術家的平臺，每一年都有新的藝術家在這裡去展現自己，對自己的創作進行了整體商業化的改造。
包凡：從終端的角度來看，盲盒這種載體很大程度上推動了整個市場的發展速度和活躍度，你認為這種模式對今天的泡泡瑪特有多重要？
王寧：可以說它很重要，也可以說它不那麼重要。盲盒這種玩法不是我們發明的，從我們小時候吃小浣熊乾脆面開始集卡片，到日本的扭蛋，類盲盒的玩法已經有很多年的歷史了,它本身不是一個很複雜的商業模式，很容易被copy。
人們覺得盲盒重要，主要是因為當我們當初在向大眾推廣潮玩文化時，盲盒能非常好的強化購物體驗，用一種娛樂化的方式去做零售，讓人們重新審視這個行業的普適性，驗證了這種玩法的成功。
但我們不認為泡泡今天的成績僅僅是因為盲盒這個載體。泡泡瑪特的迅速壯大，核心要素還是IP本身。我們的用戶多數都是成年人，真正吸引他們的不只是拆盲盒所帶來的驚喜感，更重要的還是盒子裡面的東西。
包凡：我一直認為，一個好的消費品牌必須要跟消費者之間達成心智上的交流跟溝通，保證消費者能從中獲取到極大的滿足感和愉悅感。你覺得泡泡瑪特和消費者之間的“默契”是什麼？
王寧：包總說的滿足感就是很典型的需求。很多人會問我一個問題，作為一個非剛需性產品，為什麼大家對潮玩會有這麼大的熱情。恰好相反，我覺得現代社會讓人獲得滿足感的一定是非剛需性產品。
比如現在吃飽飯也不會讓我們有特別強烈的滿足感，但是有可能一個環境好一些的餐廳，滿足感就會提升一點，比如說跟你一起吃飯的是你喜歡的人，那可能滿足感再高一點點。這些跟吃飽都沒有關係，而是精神上的一種滿足感——傳遞美好，這就是泡泡瑪特在做的事。
包凡：我之前問過你一個問題，經典潮玩和球鞋都有很強的收藏價值。我們看得物（毒）這樣的平臺，更多時候是將它看成一個社交貨幣。從泡泡說要做行業生態的角度來看，你們是否考慮過搭建自己的二手交易平臺？
王寧：任何行業一旦火起來以後，特別是消費品行業裡有了1%的超級用戶以後，都會產生二手市場。一方面我們跟得物不太一樣，得物在做二手的時候，主要就是做耐克和阿迪的限量款鞋子的買賣，而我們自己就是潮玩領域的耐克和阿迪。現在市面上大家喜歡的爆款或者IP多數都是泡泡瑪特旗下的，所以我們更看重它的一手市場，而不是它的二手市場。但二手市場裡的社交屬性非常吸引我們，我們相信這裡面會產生更大的商業（品牌）價值。
包凡：如果從商業模式的維度出發，你如何定義泡泡瑪特？
王寧：我最近思考最多的問題就是泡泡瑪特到底在幹嘛。有些人可能覺得我們是做零售的，因為我們開了很多很多店；有些人覺得我們是做賣玩具的，因為我們在賣手辦；也有一些人覺得我們是做IP的，因為我們簽了很多IP；還有一些人說我們做展會的。這些都是泡泡瑪特的切面，但是我們不會將某一條業務拆分出來概括自己。泡泡現在在做的事情，包括未來想做的事情，我們都力求能在藝術和商業之間有一個平衡，或者說在感性和理性中間尋找一個平衡。
不同的行業有不同的特點，每一位創業者也有自己不同的追求和想法，有些創業者想要做的是產品的極致商業化，追求超高性價比，通過中國強大的製造業和相對低廉的人力成本優勢去實現，進而在行業中贏得一席之地。這樣的公司有很多。但有些行業或者創業者恰好相反，比如我碰到很多藝術家，他們會尋找藝術的極致，認為商業化會讓藝術變得不純粹。
但我還是會常常跟他們進行溝通，因為我相信經典的設計一定能夠很好地跟商業進行結合。我認為中國未來在消費升級的過程中，很多的商業的迭代就是尋找平衡，對於我們來說，我們既不想太過商業，又不想太理想主義。我們想做的是幫這些感性藝術家做理性的思考和判斷，幫理性的人找到一些感性的出口，追求商業和藝術的平衡是泡泡瑪特之前、當下以及未來我們做的事情。
包凡：談談未來，你認為十年後的泡泡瑪特是一個什麼樣的企業？
王寧：我最近在思考一個問題，商業上是有風口的，或者說有周期的。團購、社交和電商都有屬於自己最好的年代，其實藝術也有所謂的週期和風口，或者說有屬於它們的黃金時代。如何判斷行業爆發的機遇已經到來？我認為社會的強需求、完整的行業生態、正向的盈利模式、成熟的龍頭企業缺一不可。
對藝術而言，潮玩給了很多學藝術家一個新的平臺或者說新的表達方式，眼下正是行業波峰的高位。我們需要思考的問題，是能不能讓這個高位停留的久一些，我們是不是可以做更多的事情。比如當更多藝術家創造出更多經典的IP形象時，這些形象除了可以做成玩具外，也許還能用在其他內容形式上？比如和產業結合，做主題樂園。
包凡：聽起來很像迪斯尼。
王寧：我常常說也許再給我們五年時間，大家回過頭看泡泡瑪特，會覺得我們是國內最像迪士尼的一家企業，我們不一定像迪士尼一樣拍那麼多電影，但是我們也許會像迪士尼一樣，擁有很多非常有價值的超級IP，我們會用各自不一樣的方式去孵化IP，去挖掘並把IP進行商業化。
包凡：泡泡瑪特到今年已經十年了，回顧一下十年裡面最困難、最驕傲的事情是什麼？
王寧：最困難的時候肯定是最開始。我們現在經常開玩笑說，當初創業本來想做A，做著做著做成了B，突然有一天莫名其妙在C成功了，也許有一天我們會在D變得偉大。泡泡瑪特現在走到了C，通往偉大的路上肯定還有很多困難在等著我們，但是最困難的摸索期我們已經熬過來了。
創業十年，我們做了很多堅定的決定，比如在早期我們就堅定的要走線下。線下店是一個非常難的事情，我們開第一家店的時候，完全從零開始，鄰居們最差的也是一些連鎖的服裝品牌。當時從上到下很難組建一個能讓自己滿意的團隊，甚至連最初級的店員都很難招到。包括你作為一個新品牌，怎麼讓購物中心去認同你的價值，讓你開進去，這些都是一個非常艱難的過程。尤其線下店迭代的還很慢。只有等到你攢夠錢開下一家店的時候，才能把上一家店遇到的一些問題解決。
這中間有長達三四年的時間，我每次進到店裡都有一種衝動，炸了重新再來一遍的衝動，因為有非常多的細節都讓我困擾。但是這幾年好多了，通過十年的迭代，細節上一點點的優化，線上和線下的風格也在慢慢融合。
早些年媒體採訪我，我說我的理想是成為一位企業家而不是生意人，生意人相當於一個人在戰鬥，企業家是率領一群人在戰鬥。泡泡瑪特在這十年間，最值得我驕傲的是團隊，這些核心高管跟著我超過七年以上的有很多，這個是我搭建的團隊，創業雖然很困難，但是這些人是讓你堅持下來的一個核心動力。
包凡：泡泡瑪特的公司文化是什麼？
王寧：我一直跟團隊說，我們信奉的創業理念，也可以說是公司文化就八個字“尊重時間，尊重經營”。我們認識很多創業的朋友，也看到了很多創業故事, 多數失敗就是不尊重時間，本來十年幹成的事情非要兩年、三年幹成，要麼就不尊重經營，極速擴張，團隊管理缺失。
我一直認為，任何行業或者商業模式，迴歸到最後都是人在做。人在做就逃不出柴米油鹽醬醋茶，都需要時間，每一個細節都需要磨合，確保團隊步伐整齊劃一。我不相信做成一件事情只要有錢就足夠，你一年組建一個一千人的團隊，就可以讓大家步調一致去做成一件事。我們只相信時間的積累和對經營的尊重，創業者要理解這些細節的重要性。
也許在大眾眼裡，泡泡瑪特像一個新物種突然之間跳了出來，潮玩也在一夜之間站在了風口上,但實際上泡泡瑪特已經紮根在這個行業十年了。過去十年，我們沒有強調要在公眾領域裡時不時地刷波存在感，我們只是在不停地積累、蟄伏，以確保當有今天這樣一個機會出現時，第一個站出來的是泡泡瑪特，而不是別人。
當大家突然回過頭也想參與進來的時候，會發現我們的商業護城河已經變得很深了，我們自己做了那麼多的直營門店，做了整個行業的展會，做了社區，簽下了那麼多藝術家，對這個行業的供應鏈做了改造，這些都是很“重”的事情，而這些決定都是早期基於我們對商業的理解做的下注，從這個角度說有時候慢就是快。
提問：泡泡瑪特如何選擇合作的藝術家？
王寧：早期我們選擇藝術家並沒有特別的方式，很多世界各地的藝術家都是到處參加藝術展覽或者參加玩具展，販賣他們的作品。那時候的標準特別簡單，哪些展覽在排隊，就是我們首先簽約的目標。我們也很幸運，那時候就簽了很多最頭部的藝術家和IP，包括Molly、Labubu等等。
現在泡泡瑪特慢慢開始變成了一個藝術家的創作平臺，就像綜藝節目一樣，早期的時候會主動邀請優秀的明星參加節目，但當這個綜藝越來越火的時候，這個節奏就變成誰來參加誰就會變成明星。泡泡瑪特現在慢慢變成湖南衛視、《跑男》，我們開始具備一定的造星能力了。
提問：怎麼看待流量紅利？
王寧：每個時代都有每個時代的流量紅利，流量的場景一直都在迭代變化中。對於泡泡瑪特來說，問題在於如何通過流量來捕獲核心客戶，哪個渠道能夠最有效的觸達到更多新客戶。
泡泡瑪特永遠會把自己卡位的維度做多一點，覆蓋所有能用的銷售渠道。比如直營門店就是卡位線下的流量，我們有將近一千臺的自動售賣機分散在不同的場景中，線上渠道我們有天貓、京東、微信小程序等等。去年天貓雙十一，泡泡瑪特的銷量超過了樂高，成為玩具品類銷量第一名。包括微信小程序，很多人不知道我們小程序的銷售跟天貓是一個體量。我們在抖音上也有自己的小程序，抖音上也可以買我們的產品，未來我們在渠道銷售方面會變得更多元。
提問：剛才你提到了線下的佈局和經營是泡泡瑪特的護城河，假如有一天瑞幸式的競品公司空降，你怎麼應對挑戰？
王寧：性價比不是所有消費品牌的核心競爭力。我給大家講一個很有趣的故事，我2018年的時候去法國參加一個奢侈品的課程，主講人是LV的高管，他問了我們一個問題，大家都知道打折可以令產品庫存更優化，賺取利潤的經營手段，但為什麼大家在奧特萊斯看不到LV的打折店，包括LV全球的門店也很少出現打折的情況？
他在說出答案前先做了一個假設：一個女孩花幾萬塊錢買了一款LV包，如果有一天你告訴她這個包原來5萬塊，現在降價促銷500塊，你覺得這個女孩還會買嗎？很有可能突然就不想買了。還是同樣的設計師、設計、品質，為什麼一打折就不買了呢？因為打折不僅只是一個包包的事情，而是打折等於打碎了消費者的一個夢——品牌才是企業的終極護城河。
品牌就是一個造夢的過程，品牌使命是先要造出來一個夢，並幫你保護這個夢。我聽了還是很觸動的，優秀的品牌，一定是去為消費者打造然後保護一個夢，而不是憑藉極度性價比來賣東西。未來中國更多的優質品牌不應該只是靠性價比樹立自己的品牌形象，一定會有更多的內在價值附加在品牌裡。
提問：疫情下，泡泡瑪特如何讓團隊保持凝聚力？
王寧：疫情剛開始時，公司所有人齊心協力，我們第一時間向武漢捐款了一千萬元。另外我們做了一個內部承諾，再苦再難，我們不裁員也不降薪，這個對大家士氣有一定鼓舞。
業務上我們還做了很多及時調整。我們加大了一些新品在線上發售的比例，線下我們及時開通有贊，技術團隊用了兩週時間開發門店的線上接口，通過微信搜泡泡瑪特的線下商城，以門店為單位，可以閃送，不影響門店的業績計算，這些也會讓門店員工把這些更適合這個階段的購買方式，更積極的去推廣給粉絲、顧客，這些都是我們在做的積極努力。
另外，從3月份開始，市場也在慢慢的回暖，我們對未來還是比較有信心的。
提問：怎麼比較泡泡瑪特和樂高？
王寧：我一直覺得樂高是一家很偉大的企業，樂高像一家科技公司，它最大的價值就是創造了一門語言和系統，所有人跟他合作就用他的語言再寫一遍，融入它的體系裡邊，這個語言和體系的價值是非常大的，遠超玩具本身，這是它這麼多年積累出來的核心競爭力，也是最有價值的東西。
這也是為什麼泡泡瑪特在早些年也希望打造我們的語言和體系。我們大量推廣盲盒，其實也是在輸出玩法、尺寸、語言的標準。我們早些年還需要給大家介紹什麼是盲盒，這兩年也不用再介紹什麼是盲盒了。大家知道盲盒，知道隱藏，這些衍生出來的詞彙正在成為一套語言體系，這是我們從樂高身上學到並實踐的標準語言體系的商業價值。
但跟樂高的不同之處在於,泡泡瑪特除了沉澱出一套語言和體系以外，還能沉澱出來IP，這個是更有趣的事情，我們可以沉澱出來像Molly、Labubu等等超級IP，通過我們的語言體系讓所有人認識他。
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