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近日與網友溝通時，他說他們單位最近的搞創新，在一線員工中間推行了“師傅制”，簡單說就是要求一個老員工要培養幾個新員工，培養好了是應該的，培養不好就沒有晉升與獎勵的機會。但從實施的效果看，雖然大家明面上都是高舉雙手贊成，但實際工作中卻沒有什麼效果。他希望可以從企業文化的角度來進行剖析，以尋找更好的解決方法。
面對問題，筆者沒有簡單地回覆說行或者不行，先問了他幾個問題：
1、老員工培訓，有沒有具體的任務數量？培訓的好與壞誰來評判？能不能直接有益於公司的生產經營？
2、老員工培訓完新員工後，公司有沒有具體的檢查驗收及配套的獎勵與處罰政策？是否老員工可以直觀地看到、感受到？有沒有吸引力?
3、老員工是否可以自主挑選新員工，還是說不論什麼人都必須無償的培養？是強行拉郎配，還是自主選擇？
4、公司有沒有替老員工考慮後路問題，是否會出現“教會徒弟，師傅丟了飯碗”的問題？
面對筆者的問題，該網友表示自己並不清楚這方面的具體情況。
筆者認為，從企業文化的角度來看待、解決這個問題，首要的是把以心為本經營落到實處，切實把制訂政策制度的出發點與落腳點，都要處理好企業、股東、顧客、員工和師傅、社會的之間關係，只有把這五個關係處理好了，才不會出現顧此失彼的問題。
回到該網友提出的問題，筆者建議可以從上述四個問題著手，至於具體的方法，因為每個企業的實際情況不同，員工的實際工作與面臨的實際問題也各異，所以具體事情具體分析，增強方法措施的針對性、實效性和吸引力，如此，則師傅制的推行才可能發生事半功倍的效果。
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