在互聯網職場中，升職帶團隊被每一個職場人視為職業生涯的重大轉折點。
一方面，升職就意味著更豐厚的待遇，更高的收入，能夠滿足個人的物質需求。
另一方面，帶團隊意味著自己大小變成了一個「領導」。
這也是一種個人成功的標誌，能夠滿足人的精神需求。
更重要的是，成為管理者意味著獲得更穩健、更長久的職場生命。
畢竟，以中國互聯網的大環境而言，除非你天賦異稟，否則一直衝在第一線幹活，很難堅持到40+。
非常不幸的是，在大多數公司，對管理者缺少科學合理的選拔和成體系的培養機制。
很多人因為專業紮實、態度認真、工作有成績，被火線提拔。
這個過程中很少考慮晉升者的管理能力、影響力、領導力等軟技能。
晉升完成後，大部分公司也缺乏系統的領導力培訓。
這也導致不少人成為管理者之後，卻給團隊帶來巨大的困擾和問題，最終甚至讓團隊分崩離析。
馬雲曾經感嘆過阿里的初中級管理者不太合格，並且提出了十六個字的最低要求：“目標清晰，職責明確，賞罰分明，超越伯樂。
那麼作為一個管理者，應該具備哪些能力或素質才能真正地做到“德配其位”呢？
今天講幾個小故事，和大家一起探討：
— 1 —
A君是一家獨角獸公司的高級技術經理。
他有15年的軟件研發經驗，在專業領域積累深厚。
去年跟著上家公司的副總裁來到這家獨角獸公司。
這是A君第一次開始承擔管理職能，帶領幾十人的研發團隊。
A君習慣承接業務方需求之後，做非常詳盡的拆解和安排。
排期追求小時級的細分，且下屬的技術實現方式都要通過他同意。
會議室經常能聽到他要求下屬完全按照自己想法做開發的怒吼聲。
有時候，看見下屬相互探討技術實現方法，A君還會衝上去斥責一番：為什麼這麼簡單的實現都不會？還需要討論！
團隊帶了幾個月，下屬們早已打成一片，背後或議論、或訴苦、或痛罵A君。
大家逐漸開始消極怠工，反正做什麼都會被罵，那不如什麼都不做！
A君無奈自己承擔了大部分攻堅的工作。
每天累的半死，而團隊交付的結果越來越差，直到影響了線上系統的穩定性。
最終，副總裁跟A君的每一個下屬聊了一次，做出將A君調崗的決定。
— 2 —
B君幾個月前剛剛空降到一家小公司做CTO。
在這之前，他一直在一家上市公司擔任技術總監。
加入這家研發只有100人的公司，他很快搞定了很多棘手的技術問題，也引進了幾名技術總監。
同時B君建立了一套嚴苛的流程，並淘汰了一批頻繁犯錯的老員工。
一切看起來順風順水，他開始成立技術委員會，抽離出專業梯隊和管理梯隊。
原本以為CEO會對他的工作非常滿意，沒想到很快就被各種質疑：
技術團隊對公司的業務沒有驅動力、技術團隊效率下降而成本卻急劇上升、老員工流失過多人心不穩。
一時間，B君陷入了自我懷疑的境地，開始努力適配自己，CEO指哪他打哪。
他直接把CEO施加的壓力，透傳給了團隊成員。
很快團隊內部也開始對B君產生了質疑：這哥們的決策很隨意，讓大家疲於奔命。
甚至連B君自己帶過來的技術骨幹，都對他充滿了不理解。
幾個月後，B君徹底崩潰，無奈離職。
— 3 —
C君是一家上市公司某部門的事業部總經理。
他對下屬非常嚴苛，永遠會給大家設定高標。
一旦沒有達到預期，輕則訓斥重則人生攻擊。
工作中，任何一個差錯，對於他而言都不可接受。
並且在下屬完成工作的過程中，幾乎不給予任何幫助和指導。
特別是新加入的二級管理者，C君經常會用是否能轉正來鞭策他們。
壓抑、擔憂、憤懣、焦慮的情緒充斥著整個團隊。
而團隊逐漸形成了甩鍋文化，不犯錯被大家奉為圭臬。
C君經常給團隊成員洗腦：“是公司給了你們平臺和價值，離開公司你們什麼都不是“，“不要抱怨，拼命幹，我給你的已經夠多了！”。
今年疫情來臨之際，C君召開全部門大會。
得意的宣稱：在我的團隊裡乾的不好的，都是失敗的人，出去也很難找到工作！
慢慢的，人心盡失，骨幹紛紛開始離職。
最近，聽說C君因為部門業績大幅下滑，被CEO各種責難。
— 4 —
D君六年前創立了現在這家在線教育公司。
公司成立沒多久就獲得融資，隨後在線教育風口來了。
一路開掛般的成長，更是在去年獲得數億投資，員工數也快速增長到數千人。
本來應該是三軍用令、攻城略地的狀態。但核心團隊卻在獲得這次融資之後分崩離析。
不少一直跟著D君創業的元老開始鬧情緒。
原因也很簡單：承諾給核心團隊的期權一直沒有簽署。
大家找到公司CFO，要求解決問題。
D君知道後召集大家，告知所有人：因為公司老股東較多，期權協議還在籌備過程中。
這一籌備，半年過去了，最初創業的元老們紛紛開始離開。
同時很多核心部門同時爆發出各種貪腐現象。
市場營銷費用虛高、獲客成本虛高、甚至是人力資源部洽談的各種項目也遠超市場價。
緊接著，融資寒冬來臨了，而這家公司卻在寒冬前將數億融資悉數燒光。
D君開始瘋狂的融資，卻無人接盤。最終賤賣給另一家上市公司。
賣的那一刻，一個老員工都不剩了。
最後的話
以上4個管理者的小故事，說完了。
總結下：
1.管理者應該學會授權，而不是一味控制。更合理的做法是授權、關鍵節點的檢查、資源支持、方向指引。
2.管理者應該首先了解上級管理者的預期，而不是一味埋頭苦幹。尤其空降到中小公司當高管的朋友，一定先了解CEO的需求，衡量是否能滿足CEO的預期。
3.管理者千萬別成為職場PUA，這一定會讓你的團隊分崩離析。
4.創業公司的管理者要實現員工的夢想，畢竟大家跟著你苦哈哈的打江山，真的不容易。那些罔顧員工利益的創業者，最終都走不遠。
管理的道路並不平坦，甚至是充滿泥濘。
成為管理者的那一刻，你不再是一個個人貢獻者。
也不意味著你成了一名「領導」，可以高高在上、頤指氣使。
你需要思考如何讓團隊的戰鬥力最強。
放下我執、真正去成就每一名員工、讓每一名員工都有卓有成效的工作業績。
這個過程，你更多扮演的是服務員的角色。
在遇見困難的時候，你又需要扮演嚮導的角色。
我想，恐怕這才是管理的真諦。
