近日，《哈佛商業評論》發表封面文章《科層制的終結》，作者加里·哈默和米歇爾·賈尼尼開篇就指出了“科層制”對經濟和創新的毒害，而越多的企業家希望改變這一機制。沃爾瑪首席執行官道格•麥克米倫稱其為“惡棍”。伯克希爾哈撒韋副主席查理•芒格則認為伯克希爾·哈撒韋公司副董事長查爾斯·芒格（Charles Munger）認為應當像對待癌症一樣處理科層制蔓延的觸鬚。
科層制，這個產生於200多年前的術語，在今天已經走到了終結的邊緣。但科層制將由什麼樣的新模式替代？
很多企業嘗試變革，比如通過扁平化減少層級。但很快，隨著企業規模和業務的增加，會產生新的部門和層級，陷入新一輪的大企業病怪圈，因為這仍是在科層制下的“治標不治本”。同樣儘管很多人認為諸如Uber、Airbnb等初創公司可能是一劑解藥，但事實上，隨著企業的發展，他們同樣成為了科層制的犧牲品。
在《科層制的終結》一文中，加里·哈默找到了最有希望顛覆科層制的範式，它不是來自管理成熟的西方企業，也不是新興的創新公司，而是來自於海爾。海爾通過人單合一模式，徹底顛覆了科層制。文章從七個關鍵方面呈現了海爾網絡化組織的新範式。這七個方面對於深受科層制之困的企業或有啟迪。
從大企業到小微企業。與傳統層級分明、緊密整合的大型企業不同，海爾創建一種“小塊鬆散組合”式的組織模型，去掉中間層，將企業化為幾千個小微企業，這些小微企業以用戶為中心進行自組織，小微擁有決策權、用人權、分配權，每個小微擁有10-15名員工。這種組織模型使得企業的發展靈活但連貫，能夠快速的發現新機會，進入新市場。海爾人單合一模式創立者張瑞敏對於這種模式有更形象的比喻，原來的海爾更像是一艘航空母艦，現在則變成由一艘艘更為靈活機動的軍艦組成的聯合艦隊。
從增量目標到領先目標。在海爾，目標的設定不以過去的“自己”為目標基準，而是設定“追求增長和轉型”的“領先目標”，置身於行業和市場中制定目標。這種由外至內製定目標的方式，能夠幫助企業始終將目光鎖定在外部動態變化的市場環境之中，而不是沉迷於過往的成績，從而有利於企業緊跟市場發展，實現企業長期高速發展。文中指出，目前面對物聯網的發展，如何構建生態，實現生態收入正成為海爾小微的共同目標。海爾為此新開發了一個叫做“共贏增值表”的工具，將生態收入、用戶參與度等傳統損益表不會考量但對生態發展至關重要的指標納入其中。
從內部壟斷到內部契約。傳統企業，部門間是串聯關係，部門間猶如“筒倉”，財務、行政、法務等部門長時間與市場絕緣，由企業付薪，儘管低效、不合理，但其他部門無法繞開他們。而在海爾，通過小微化，小微企業可以選擇從其他小微購買服務，也可以從他們認為更好的供應商處選擇服務。這種開放的市場化自由競爭機制就倒逼所有小微提高服務和產品質量，以達到其他小微需求，從而獲得薪酬。海爾將財務、人力、法務等部門整合為大共享平臺，為其他小微企業提供服務，通過這種並聯組織關係，提高了效率，降低了運營成本。海爾財務共享模塊，千人擁有財務人員比例只有傳統大企業的 1/4。文中歸納了這種“用戶付薪”的方式的三個好處：鼓勵高效、高品質的服務；團結一致創造卓越用戶體驗；提高靈活性。
從自上而下的協調到自發協作。海爾通過人單合一模式實現企業平臺化。平臺不是領導者，而是為小微提供協同、孵化等支持。在海爾，在引領的目標下，平臺會拓展和孵化新的小微，小微間會基於用戶需求進行自主協同，制定解決方案，實現共同的發展。比如製冷平臺，為了實現在智能家居領域的引領發展，開發出“馨廚”系列智能冰箱，並以此為基礎構建生態圈。而這一過程中，市場、技術等部門會主動加入協同，共同去實現創造最佳體驗的目標。
從界限嚴格到開放式創新。傳統科層制是狹隘的，將企業內部與外部嚴格區分開。而這種封閉的系統將走向衰亡。海爾將企業變成網絡化組織，組織成為網絡節點，“世界就是我的人力資源部”，通過開放式創新體系，一流的資源和人才加入到其中，用戶也可以參與到產品設計、開發中。對於海爾而言，“公司的界限並不重要。如果你有助於為用戶創造價值，那麼無論你是否是員工，這都不重要。” 通過開放式體系，海爾HOPE平臺可觸及的全球一流資源節點達380萬家，平均每年產生創意超過6000個，年孵化項目200+。這種開放式創新機制打破企業閉門造車、封閉搞研發的模式，實現了瀑布式迭代開發，用戶即是消費者也是參與者，這也大大推動了大規模定製的實現。
從恐懼創新到規模創業。傳統科層制本質上是保守的，所以傳統大企業依然會經常被新公司所擊敗。儘管很多企業在硅谷建立了分支機構，尋找其他創新熱點，而海爾則是將企業徹底變成了一個創業平臺。這與第一條遙相呼應。小微是海爾基本的創業單元，小微企業自組織、自創業、自驅動，依託這些靈活的小微企業，海爾進入了遊戲筆記本、無人機、智能機器人等領域，創出了雷神、樂家等新的品牌。而雷神已經成功上市新三板。
從員工到主人。海爾模式賦予了員工企業家精神。海爾小微擁有決策權、用人權、分配權，而與之對應的是目標績效，大的目標被細分為季度、月度和周目標，下達到小微的每位成員身上。成員薪酬會與小微的目標達成密切相關。鑑於諸多利害關係，小微成員不會只將自己看作是員工，而會積極參與小微目標的實現。在目標實現過程中，小微主是動態的，如果無法帶領小微實現目標，將由新的小微主替代，而每個成員只要有有競爭力的計劃和方案都有機會參與“搶單”小微主。海爾希望搭建的正是一個“人人都有機會成為創業家的平臺”。
顛覆科層制的變革為海爾在物聯網時代的發展奠定了深厚的基礎。物聯網時代，海爾打破企業邊界，構建了更為開放的物聯網生態體系，快速進入了物聯網生態模式發展的快車道。比如，海爾衣聯網成立短短一年多的時間，已經成為能夠鏈接包括服裝品牌、洗滌劑品牌、家紡品牌等近3000家資源方的生態品牌，這一生態可以為用戶提供所有衣物購買、洗護、穿搭等全流程的服務，這個生態不僅能夠為用戶提供不斷迭代升級的硬件產品，還實現了從產品到服務再到生態的不斷迭代。而除了衣聯網外，海爾還構建了食聯網、血聯網等物聯網生態，這讓我們看到了一個全新的生態海爾，一個非家電企業的海爾，也讓我們看到一個新的世界級新模式的樣子。
《科層制的終結》一文從七個關鍵方面對海爾如何終結科層制，探索新的物聯網範式進行的總結，但對於希望更深入瞭解和學習海爾人單合一模式的人顯然是遠遠不夠，也推薦幾篇其他的文章和書籍可供參考。
《海爾制(1):“中國時代”的組織管理理論》（清華管理評論 2018年6月刊）
《海爾制（2）:組織演化史與中國企業史上的座標》（《清華管理評論》 2018年8月刊）
《海爾制（3）：理論體系與研究》（《清華管理評論》 2018年9月刊）
《海爾轉型筆記》
《人單合一管理學》
《海爾創新史話》
