由於特定的市場和商業目標的差異，不同的企業在不同的節點上會去制定不同的創新策略，但是所有這些努力卻又都面對著一些相同的，具有普遍性的挑戰。比如，企業的管理者都可能會發現，要管理公司的創新努力，使其達到預期的成果，著實不是件輕鬆的事。又比如，創新計劃的負責人都可能會發現，要從高層那裡獲得真正需要的支持，其實並不是那麼簡單。
事實上，這些都是太多人所共有的困惑。甚至，許多曾經成功的，而且本是一片好意的企業領導者都發現，自己最終不知何故居然變成了創新的障礙。
下面將引述三位公認的創新專家的觀點來對此予以說明，而相應的分析，相信也會給大家以啟發，讓我們能夠更好地引領自己公司的創新走向成功。
領導者——創新的支持保護者
哈佛商學院教授、《創新者的解答》（The Innovator’s Solution）作者克里斯滕森（Clayton Christensen）指出，一個創新項目想要誕生和發展壯大，首先必須得到至少一位高位領導者的傾力支持。
“一家公司如果想要一次又一次地成為破壞性成長新浪潮的發起者，那麼，其高管們必須履行如下三項職責：
“第一項是短期的資源分配：親身站在破壞性成長業務和傳統主流業務的接觸面上，同時兼顧兩者，明智地判定哪些企業資源和既有流程可以被導入新項目，而哪些不可以。
“第二項是較長期的任務：親身指導能夠一再催生成功的成長性業務的‘破壞性成長引擎’流程的創建。
“第三項則是永恆的職責：不斷去感受環境的變化，不斷去教會他人識別這些信號。
“一家破壞性的企業想要獲得成功，一位高管親自領導和參與能夠管理破壞性創新的流程的創建全程，可以說是最必不可少的重要資源之一。”
1：協調創新與核心業務之間的矛盾
除非一家公司是處在草創階段，不然的話，其領導者總是必須要面對創新計劃與核心業務的矛盾，必須確保兩者都能夠順暢進行下去。這兩者是天然對立的，要處理好它們的關係自然不容易，但是問題必須得到解決。
如果領導者對矛盾視若無睹，那麼創新努力幾乎註定會被核心業務碾壓到粉碎。這是因為，創新要打破常規，總會一點點滲透到核心業務當中，核心業務的工作人員便會覺得自己的領地受到侵犯。
於是，一些經理人無疑會覺得自己的利益受到了威脅，表達他們對於風險的擔憂。最終，遲早會有人在管理層會議上說：“這些創新團隊的傢伙做的事情成本太高，風險太大，我們必須把整個計劃停下來了。”如果你是哪位負責決策的高管，你就必須什麼時候該反駁，以及該如何反駁，來保護公司的創新力。
2：為破壞性成長引擎提供燃料
無論是怎樣的企業，高管都必須建立一個能夠持續孵化創新的系統。你的破壞性成長引擎會打造成什麼模樣，要視你獨特的目標而定。
也許，你是引導著產品研發，正在努力發現能夠改變公司未來的技術。也許，你是管理著風險投資資本，想要去和那些知名風投大玩家競爭。無論你是處在哪種情況當中，都需要持續為引擎添加燃料。
你應該將破壞性成長引擎看作是一個完整的生態系統。這當中包括戰略目標、預算分配、激勵機制、管理層支持、英才團隊，以及合適的領導和管理流程等。
如果你的創新團隊擁有企業首席執行官支持、可靠的預算、自由發揮創造性的空間，以及適當的物質激勵等，團隊的投入度就將更高，其產出就將更可觀。相反，如果你的成長引擎存在缺陷，人才就會流失，創新努力就會陷於停滯。
3：發現機遇和威脅
要給整個創新流程附加更大的價值，你就必須領先於潮流一步。你必須密切關注市場上的各種趨勢。比如，你的競爭對手在發生怎樣的變化，你們既有的業務是否會受到新玩家的衝擊等等。
要預見到威脅，你還必須拓寬自己思考的維度。長期而言，諸多領域的發展變化都可能會影響到你的企業。如果你能夠培育起自己的求知慾，始終關心自己最直接的市場之外發生的事情，那麼，當同事提到某些看似不相干的事情時，你就更可能保持一種開放的心態，因此可以洞察機先，為下一波創新做好準備。
領導者——探索者
Intuit首席執行官史密斯（Brad Smith）認為，求知慾對於一位領導者至關重要：
“最優秀的領導者未必需要知道所有的答案，只要能夠提出正確的問題就已經足夠。在和自己的團隊開會時，我經常會提出三個問題：
“1. 在有利的變化當中，哪些讓你感到吃驚？這些有利的變化超出了預期，在你看來原因何在？
“2. 在不利的變化當中，哪些讓你感到吃驚？這些不利的變化會發生，原因何在？
“3. 在你和希望達到的目標之間都有著哪些障礙？
“前面兩個問題和驚奇相關，往往都會帶來思路上的突破。第三個則可以讓我更好理解自己該做些什麼，去幫助團隊變得更加成功。”
往往越是功成名就的企業，創新就越難，因為對他們而言，那是一種反常的流程。正因為如此，我們今日所見的創新，大多都出自初創企業之手。不過，這也絕不是不可改變的。
要在較大的企業內成功領導創新，高管們就必須充分理解，創新和已經成型的業務不同，在管理上是需要每天都去照看的。
作為領導者，從天性上就很容易陷入慣性，重複那些總是行之有效的行為模式。可是，如果你真的將典型的線性管理方法——產出、指標、儀表盤、投資回報率等等套用到創新項目身上，那你的努力就會遭遇慘敗。
那麼，我們應該怎麼做？成功的創新流程其實是基於反覆的實驗，正如史密斯前面所指出的，整個過程需要一位深度投入的，總是會提出正確問題的高管的照看。
提出假說，予以測試，評估結果，決定下一步……除了提供各種資源之外，領導者還必須與團隊全力合作，幫助找出最重要的發現，貢獻自己獨特的知識和洞見。
成功的高管都知道該如何去推動整個流程的進展，如何做出自己的貢獻——以及何時自己可以放手了。
領導者——風險承擔者
最後登場的，是經典之作《精益創業》（Lean Startup）的作者萊斯（Eric Ries），他要強調的,是持續反饋價值。
“一家初創公司的行動，就其本質而言就是將理念轉化為產品，評估消費者的反響，來確定是該繼續堅持，還是改弦更張。所有成功的初創企業流程，其共同點就在於都會盡量加速反饋迴路的運轉速度。”
創新最重要的目標，就是要提升企業學習的速度，提高學習內容的有效性，然後根據所學採取行動。創新某種程度上說來就是實驗，往往很早就會遭遇失敗，而且還會經常遭遇失敗。
這種反覆實驗的流程必須在幾個不同層面同時展開。在《精益創業》當中，萊斯專門談到了基於市場的實驗。
萊斯指出，領導者必須培養企業快速從市場學習的能力，以及更準確分辨什麼時候該堅持、什麼時候該改變的能力。
正如萊斯所指出的，其實失敗也是學習的一個關鍵部分。問題在於，大多數人都討厭失敗。領導者的職責就是確保自己的企業能夠不斷去嘗試，不斷去失敗，不斷去學習，再不斷根據所學去行動——所有這一切，速度都應該儘可能快，效力都應該儘可能高。
換言之，領導者的重要工作就是去對抗那種規避失敗的傾向。要知道，許多微小的失敗都是重大的成功之母。
學以致用
創新是一種獨特的事業，因此你必須學會根據創新的需要去調整自己的領導方法，這至關重要。
你完全可以將前面所學到的這些投入到自己的行動當中。你可以將這些與自己的團隊進行分享，大家坐下來暢所欲言，討論管理傳統業務和領導創新的不同。這樣的對話有助於播下協作的種子，讓你公司真正的創新能力茁壯成長，開花結果。（來源：高瓴資本）
