文 | 孝坤
疫情結束後的在線教育，將走向何方？成為了行業所有人的疑問。
線下機構中，有實力轉線上的需要思考如何完成OMO的順利融合，沒實力轉線上的也不想把自家數據全部轉存到第三方供應商，進而被一魚多吃；反觀線上教育企業，儘管註冊用戶量和活躍用戶增長迅猛，但如何留住用戶，如何攤銷掉因為免費而帶來的額外成本，這是目前最棘手的困難。
無疑，體質不夠強的教培機構可能只有被迫關門歇業。之前的用戶要麼流向頭部口碑較好的機構，要麼被在線教育企業吸收。這背後的邏輯在於，經過去年一年的營銷大戰和疫情影響，在線教育企業的整體體驗課規模已經超過線下頭部企業。所以，頭部的企業繼續能保持頭部，尾部的企業也能有生存的空間，最難的則就是中部的機構。
在此次疫情中，在“停課不停學”政策影響下，教育機構紛紛採用了錄播或直播的方式進行教學上課。直播中最常見的班型無疑就是在線大班，至少這個模式短期見效快，模型成熟。互動和教學效果雖存在一定的侷限，但和鉅額的流量紅利相比，都是可以犧牲的。
抓住機會，收割新一波紅利
早在去年暑期，36氪就曾報道過大戰盛況，三大金主每天廣告投放超過1000萬元，10家在線教育公司總投放額接近50億元。教育行業的抗週期和持續穩定現金流特性再次震驚了整個廣告行業，不僅讓廣告商提前完成KPI指標，更是讓廣告商們今年翻倍提升教育投放業績指引。比如頭條教育廣告2020年的目標即是，由40億元收入提高到80億元。
瘋狂的廣告投入後，另一個現象是教育企業開始對各大綜藝節目或者網劇或春晚進行贊助，比如《爸爸去哪兒》、《極限挑戰》、《中餐廳》、《最強大腦》，這標誌著教育行業之間的競爭開始逐漸從營銷戰轉移到品牌戰。
值得一提的是，這個階段主要是集中在娛樂方向。直到這週三，網易有道宣佈成功簽約中國女排總教練郎平，成為旗下有道精品課的品牌代言人，同時也是郎平首次為教育機構代言。相信，自此以後，教育機構的代言人選擇就會不再集中於明星。
對於此次簽約，網易有道副總裁、市場負責人劉韌磊表示，首先，郎平最早從80年代開始就通過中國女排奪冠成為全國人民的偶像，對那兩代人“鐵榔頭”不言棄的精神影響很大，這是家長端；後來作為主教練，從北京奧運到上屆奧運會，再到去年的世錦賽，成績非常顯赫，所以對青少年的影響也很大，這是學生端；最重要的是，郎指導作為教練，這個形象和有道的名師戰略非常匹配。
據瞭解，頂級教練的代言身價在體育界也屬頂級之列。有道這個動作，代表教育企業的品牌競爭階段進入到新的階段，即找到更適合教育行業獨特性的代言人，而不再是對純流量明星的信仰。
對於一家公司來說，任何一次大的市場動作想傳遞的信號並非單個事件本身，而是更長遠的佈局和機會識別抓取能力。很明顯，這次代言人只是有道主動參與今年暑期大戰的一個預熱。以及，這更是有道不想落後的戰略。相比行業其他幾家，有道All in K12明顯晚了幾年。
“我們還是以終為始去看這個事情，在線教育是基於內容基礎的服務業。在有道內部不管是早些年的互聯網產品還是現在的課程產品，背後的共識是：先有好的產品，然後去做市場推廣，去看用戶的反饋並不斷調整，最終一層才是形成自己的品牌。這個品牌是用戶心中真正的品牌，而不是我們單方面想要跟用戶傳達的。”網易有道副總裁、有道精品課負責人羅媛對36氪說道。
她繼續補充道，這次暑期投放和市場動作，一切還是基於我們覺得自己的課程和產品、服務準備好了，有道精品課是在線教育的長跑選手，所以我們認為在當下準備都很充分的情況下，可以在品牌上有所突破；另外一方面，當前市場和用戶對高質量在線教育需求非常大，因此現在是加大投入的好時機，這也就包括擴大產品知名度。但我們真正期待的是，最終通過口碑造就的品牌才能形成核心壁壘。
羅媛所說的好時機，是指經過疫情對教育在在線化的滲透加速，全民都有機會接觸到在線教育企業提供的產品，用戶教育和體驗已經完成。如果此時再加入高質量或名師課程的閉環，吸引更多新增用戶和留存現有用戶便不再那麼難，營銷成本自然有得到降低的可能。
在2019年，有道的營銷費用高達6.2億元，是上一年度2.1億元的近3倍。對應的營收方面，2019年為13億元，同比增長78%。相對來說，高效率投放和降低獲客成本必然是上市公司必然要面對的。因為資本不在對持續的高投放企業投入重金，未上市企業也就沒有足夠的資金進行燒錢獲客。轉而通過打造健康的財務模型證明自己具備造血能力。
運營驅動階段結束，產品和服務驅動進行中
從如何提高ROI角度來看，重金邀請代言人肯定是一筆很好的渠道投入，因為除了品牌認知的催化作用，對於實際的轉化幫助也是相對比較大的。36氪從一位第三方服務商獲悉，之前一位客戶從投放到購買正價課的轉化率大概是1%，啟動代言人以後，整體轉化率翻倍至2%。
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正因為看到數據的轉向，在線教育企業都紛紛在奧運之年進行相關的明星代言。
36氪觀察到，在當下大熱的直播電商中，在線教育企業也都在進行精細化運營如抖音/快手類的流量平臺。操作方式主要分為，收購MCN公司進行流量和帶貨、內部直接投入團隊人力進行嘗試、入駐第三方提供相應內容課程。
比如羅永浩的直播中，就已經有教育企業進行定製式的嘗試，但目前還是帶貨只能硬件和低價試聽課為主。比如有道詞典筆、低齡英語AI學習課程。
上文中分析的營銷也好，品牌也罷，本質上還是對一家公司的組織和管理能力考驗。獲取到的流量，如何進行教學質量的提高和各環節的轉化率、完課率、續費率、業務擴科擴齡，這些業務的直接體現是在財報上。是否具備真正的造血能力？是否在一定時期內完成規模化盈利？
如何才有真正的規模供應優勢，一位資深上市公司高管對36氪的分析是，教育行業，還很像手工業時代，依賴於工匠。但100個工匠，不代表著可以多原來1個工匠100倍的產能，一般會更少。所以要轉向工業時代，有分工、流水線、機械化，把原來的教育整個閉環都壓在1個老師，分工變為：課堂、教務、預習、複習。拆完以後，讓老師回到核心的課堂，其他事儘可能交給系統完成。
如果還是上文提及的有道為例，即使在網易的背書下，仍需要持續的對外輸出品牌知名度和美譽度。因此，代言人之後的後招和今年品牌策略拆分，就很具樣本性。
“為了應對暑期大戰，有道在課程產品上做了很大升級，比如小學的互動課堂建設，在幫助更高效消化知識點上利用技術優勢做了大量的互動性強的教輔內容。”智能筆在課堂練習中的應用，把課堂中練習互動環境做的非常超前。大部分只能通過選擇題互動，有道可以清晰的看到學生答題過程，在物理這些學科非常有效。“據羅媛透露。
在財報中，2019年全年有道精品課的現金收入為7.49億元，佔整個在線課程的80%。有道精品課付費人次83.3萬，其中K12為35.8萬，成人為47.4萬，兩者還有14%的差距。但是，K12的增長率是1.85倍，成人略有8%的下滑。所以最近2年，K12一定會超過成人部分。也正是因為看到了K12能爆發成長，所以今年有道的戰略再次進行了傾斜。
拆分來看，一部分是在引入業內名師的力度方面，2020年以來有道新增名師數量超過10位；另一部分是在快速複製上，打法來自於去年下半年開始跑出的像語文、物理、成人實用英語學科，尤其在獲客和轉化經驗中。
為了匹配戰略，有道更是對課程團隊架構進行了調整。各個課程團隊中啟用的新項目架構分為四部分：主講名師，課程研發團隊，招生團隊，輔導服務團隊。
“我們覺得從運營驅動的階段已經過了，產品服務驅動的階段正在進行，目前在推進技術系統驅動產品和組織。”羅媛表示，技術系統包括數據、AI和IT的協同，在整個組織的作用目前還沒有完全發揮出來。
在線教育的新格局
如果從年齡段來看，0-6歲是在線教育最後的機會，由於之前的幼教新政，幼兒園無法單獨完成上市和併購，資本便不再看此賽道。同時，這個年齡段的孩子對於學習場景的要求更適合線下。托育也好，幼兒園也罷。
能在線化的最常見模式是提供Sass系統，賦能自營店或者加盟店；還有一種便是提供AI互動課程，通過遊戲化的方式培養孩子的英語學習興趣能力和思維訓練。這個行業今年倒有一些新的趨勢變化，比如36氪之前研究的一個項目，這個項目想在線下店和錄播課中間尋找機會，通過真人小班在線直播模式為0-3歲家庭提供“可以帶回家的早教中心”，併成為“早教版學而思”。
我們再看K12之外的成人英語，線下幾家大企業要麼倒閉要麼轉型擴科少兒要麼想出售，線上三大完成IPO的教育企業，一家徹底轉型青少兒領域、一家一直找不到盈利模式而期待在少兒和公立校領域有所起色，另一家則通過併購切入青少兒領域。總體來說，成人英語賽道遇到的困難都很大，不止是在線部分。
不同於其他在線教育企業，從營收構成來看，有道主要分三部分：學習服務、在線營銷服務、學習產品，對應貢獻比為54%、34%、12%。對比2018年，第一大營收幾乎沒有變化。
變化的8個點在於，在線營銷比重降低，學習產品增加。換句話說，有道智能硬件相關產品的銷售增加明顯。
但問題在於，學習產品和服務的毛利率只有27%，在線營銷毛利率只有31%，整體導致有道的毛利率只有28%。相比較而言，有道的毛利率和同行之間差距還很大。
所以，對於有道來說，今年如何提高投放效率和逐漸具備盈利能力就一定是重心。具體來看，有道2018年的營銷佔比只有29%，去年迅速提高至48%。也就是說，產生2塊錢收入，其中一塊錢就要投向營銷，剩下的一塊錢進行日常的運營管理和研發等。
今年暑假，瘋狂投放已然開始，是否堅持高投放，網易有道CEO周楓早在IPO接受36氪專訪時就提前給出了答案。覺得運營、投放都只是戰術層面，投放很難長期可持續。戰略層面，始終盯著用戶，最終用戶記住的一定是產品。長期來看，在線教育本質上還是內容生意，內容生意一定是個慢生意，需要慢慢打磨出有口碑的產品。新東方、好未來之所以走到今天，就是因為他們有好的產品。
“所謂“市場份額”是個偽命題，沒有所謂70/20/10，大公司都是被小公司打敗的。反正我們已經晚了，去跟大公司拼資源沒有意義，所以我們一定是創新者，我要有不同的戰略， 相比於投放比較兇猛的網校公司來說，我們會更偏技術、更偏創新。這個市場已經非常擁擠了，擁有自己獨特的優勢，是唯一有可能制勝的方法。就算最開始我們是先入局者，我想我們還是會選擇慢慢打磨產品的方式，而不是大規模投放或採用比較激進的打法，那不是我們的基因。”
所以，產品固然是基因，但投放節奏不得不跟著加碼和加快。就在線K12玩家來說，從班型上看，一對一模式被證明單獨走不通，儘管存在剛需；在線大班或超級大班是主流，拼名師，拼運營，拼投放；剩下的就是在線小班，很難規模化，但效果更接近線下。
若從終局回頭來看，一位資深投資人的判斷是，目前是整個在線大班時代，不能錯過，這個階段是用強勢師資把明確的需求快速聚攏到新的供給形態上。在線小班是終局，但終局是終局，路徑是路徑，終局不一定是一上來就被用正確形態佈局的人佔住，路徑中的變化也非常有可能。在線大班最厲害的公司也可能成為在線小班最厲害的公司。
可見，隨著在線教育企業付費用戶的增加，相應的助教團隊數量也會快速擴充。尤其是目前的幾家頭部企業，員工人數超過1萬人，如何進行高效人員管理，才是最大的挑戰。之前線下經驗給出的感覺是教培機構管理就是管理老師，對於如今的在線教育企業而言，便早已不再是。如何尋找和培養出具備大規模管理能力經驗的人才，才將是整個在線教育行業真正的競爭核心。
