在車間一線，頭等壞事不是中斷生產，而是生產出了不良返工品！
二等壞事是存在隱患和效率低下，
三等壞事才是生產的中斷。
一、精益是一種不斷改善的企業文化
企業的精益改善，需要全員參與、人人主動地發現問題和解決問題，消除一切形式的浪費。這是一種不斷漸進和積累的過程，它是最終目標是實現局部效率和整體效率的提升、個人收入與企業效益的共同增長。
二、 顧客不會為你的無效勞動買單
發動員工獻計獻策，重要的是需強調：公司十分需要有利於杜絕效勞動的各種建議。
什麼是無效勞動？任何不能使產品增值的操作都是無效勞動，比如點數、移動、多餘的手續、不必要的檢查、返工、存儲以及等候等等都是無效勞動。
假如一時難以界定某項操作屬於增值性還是無效勞動的範疇，那麼可以問一下這樣一個問題：進行了這項作業後，顧客願意付更多的錢嗎？
三、 管理人員不是“救火隊長”
過去，一個企業能否成功往往依賴於該企業是否具備反應靈敏的類似"救火水龍"的本領，而今天卻要求具備那種"著眼長遠的整體改進"的思想。
一線的管理人員，要按照JIT(適時管理)的要求，當出現質量問題時，要立即加以揭露並集中力量解決，而不是應付當前訂單，下一批大貨生產老問題又出來，變成惡性循環。管理者的注意力，在產生質量、貨期等問題的根源，以便把有關問題一勞永逸地徹底解決掉。那種修修補補的短期“救火“行為是不允許的。解決質量和產量問題，可通過減少庫存的方法，一步一步暴露露出來。精益管理（JIT）並不是只一個減少庫存的策略，減少庫存只是成功地解決問題的自然結果。
四、管理者要學會制定目標
企業的生產要 保持順暢，一個非常重要的內容，就是各個部門和班組之間要有充分的信息溝通，使大家都充分理解公司的目標，明白為了實現這些目標自己能做些什麼。
五、要不斷激勵員工，而不是責怪員工
當員工尚未有參與的機會，尚未覺得自己也是企業主人的時候，卻要要求他們承擔有關的責任，那是不現實的。將企業的前景變成現實的唯一途徑是讓每一個員工都以某些方式承擔起改革企業文化的責任。在一線現場的人，總是有解決問題的辦法，很多時候，一線的工人往往把管理和技術部門幾年都解決不了的問題，在幾個星期內就解決了。
如果沒有形成優良的精益企業文化，一旦產生什麼問題，員工總是有各種各樣的藉口：“這可不是我的問題"。如何通過培訓，讓他們參與改善過程，使"這不是我的問題"改變為"我們能採取什麼措施把它改造得更有效？"最後，當工人們改進了自己的設計、體驗到成功的喜悅時，一種從未有過的責任感油然而生。
六、改革是一種漸進過程，而不是一場革命
要明白，企業文化不可能在一夜之間改變、形成。如果時間充裕，沿著正確的方向進行持久、漸進的變革效果最好。然而，若是處在生死攸關的時刻，則應以急劇的方式進行變革，公司前進的目標必須十分明確，並要求堅決達到。
七、從命令變為引導，成為員工的教練員
管理者，要從發號施令式的風格，轉變為引導式的管理風格，如同從一個指揮員轉變為教練員：教練員儘管仍然有最後的權力，但他們的工作卻是培養全體隊員思考的能力和自己動手解決問題的能力。
一個具有協調員風格的管理人員將說這樣的話：
"試試你的新想法。"
"你覺得什麼能滿足顧客的要求，就產生什麼。"
"你最清楚應該怎麼完成這件事，告訴我你需要什麼幫助。"
"你能幹的工種越多，就越棒。"
"如果你現在空著，就去幫助他人，或者設法搞點革新。"
作為協調員的管理人員，他的職責之一是把企業的發展大局傳達給全體員工，並把每一個人在這個大局中的作用講清楚。只有當員工們對自己擔負的角色有了清晰的瞭解，他們才能在參與管理中採取適當的行動。
八、最大的浪費不是生產中斷
傳統工廠管理，存在大量庫存。可能比中斷生產造成大得多的浪費。
讓我們假定在某一生產流程中有A、B、C三個工作點，C停工了（由於零件斷檔，設備故障，操作工病假或其他諸多原因?），而A和B繼續生產，這樣就積存起一大堆零件庫存，等待C去加工。 最後C恢復了生產，加班加點完成那些庫存零件的加工任務，這時卻發現存貨中有一大堆次品，多麼大的一筆浪費！
這裡並不是說當一條生產線中斷生產時，車間裡所有人都應該閒著或回家；而是不要僅僅為了讓工人們閒著，而繼續生產半成品。工人們可去其他班組幫忙，可以接受培訓，或者用這段難得的充裕事件開一次無拘無束的小組會議，開動腦筋，集思廣益。
頭等壞事不是中斷生產，而是生產劣質品；二等壞事是存在隱患和效率低下；三等壞事才是生產流程的中斷，顧客也不會為你辛苦的無效勞動買單！這是管理者在精益改善中要明白的準則。
