實現從十億到百億的躍遷,必須要尋找到產業的利潤區,高毛利是關鍵。要做大毛利率,控制淨利率,這是非常重要的,可以簡單的理解為“毛利-期間費用=淨利率”,期間費用是面向未來的投入,這對企業的長期發展非常重要。期間費用低也不一定是好事情,因為未來需要發力,所以企業必須形成正循環。而只有毛利高才有錢投向未來。
文 18788字|閱讀約20分鐘
作者 | 陳明 劉許輝 楊智宇
來源| 華夏基石管理評論；管理諮詢、培訓及其他合作請聯繫 010-62557029，13611264887（微信）
編者按：企業沒有成功,只有成長。這是華夏基石一貫的主張。那麼,什麼是成長?“企業成長是企業從小到大、從弱到強的過程。從可量化的指標看,成長表現為經營業績、資產規模的持續增長；從組織能力角度看,成長是指競爭力的提升。如果把企業看作生命體,成長是企業與環境的互動,是持續不斷的選擇,是機能變化、適者生存的演進。”(施煒 苗兆光《企業成長導航》)
企業成長是一個漫長而艱辛的航程,通常需要經歷若干成長階段。華夏基石原創性地把企業成長分為五個階段:創業成長、機會成長、戰略成長(系統性 成長)、分裂成長和重構成長,並構建了一個成長全景圖。依據這個成長全景圖再來看企業的某一個階段, 會看得更清楚。準確地找到問題所在,就成功解決了一半的問題。
陳明老師從事諮詢工作多年,也參與了華夏基石成長導航研究,近年來,他進一步將視線聚焦在企業從機會成長到戰略成長這一關鍵節點上,著力研究標 杆企業如何實現從十億到百億的跨越。他和他的團隊用提煉歸納的手法,將企業這一階段的重點問題歸納 為“四大關口”：戰略與市場、組織(體系)與組織能力、隊伍與核心人才、頂層思考與文化力量,並提出了他的觀察與見解,供企業參考。
陳明
華夏基石集團副總裁
專長領域：企業文化、組織變革、人力資源等。曾諮詢過的企業：興業銀行（企業文化）、山東電建（戰略與文化）等。
01
戰略之坎：尋求目標和能力之間的平衡
我們分析認為,企業從機會成長到戰略成長階段,往往企業裡會出現以下七大問題:
- 經營的勢頭開始減弱,增長放緩,盈利能力不強。
- 企業家帶著一兩個牛人衝鋒陷陣的策略不靈了,需要組織化、需要組織能力跟上,否則企業將缺乏持續的競爭力。
- 組織變大、人數增加以後,本位主義、官僚主義、山頭主義開始滋生; 協同不足、職能機構設置不合理、組織能力發育不足,導致組織發展失衡。
- 管理體系滯後比較嚴重,尤其是評價體系缺失,導致管理能力不能支撐 業務。
- 人才供給矛盾突出。
- 短期主義、家長制文化、投機文化、冒險文化等早期創業階段的文化不適應戰略成長階段的要求,文化的衝突、價值觀的稀釋比較明顯。
- 企業家本身的自我超越、領導力的轉型非常重要,同時要謹防管理過度、規範過度。
從機會成長到戰略成長,是二次創業,是擺脫過去,面向未來,完成經營模式的升級換代。經營模式實際上是一組經營活動,系統地表達了企業的使命,有效地滿足了客戶的需求。
那麼,怎樣進行經營模式的升級換代?簡單來講,是要解決如何從產品經營升級到企業經營,再從企業經營升級到產業經營的問題。也可以理解為：從做生意到做事業,從機會主義到戰略導向,從追利到謀勢,從業績導向到目標導向,從個人英雄到團隊體系,從個人權威到制度權威,從企業家的企業到企業的企業家的轉型升級過程。
這幾個轉變就是企業從機會成長到戰略成長轉變,進行二次創業要研究的核心命題(見圖1)。
圖1 二次創業的核心命題
需要強調一下的是,企業從十億級到百億級的轉變,是非常艱難的一個系統轉變,要有理論體系指導,還要有真正的洞察力,這很關鍵!
一、跨越“戰略之坎”的幾個關鍵命題
中國人民大學教授、人大“華為六君子”之一的黃衛偉曾講過一個事例：1995年他給華為進行戰略管理培訓時,課上提了一個問題,“華為在選擇未來進入的產業領域時,到底是基於公司能力的限制、實力的大小還是基於產業的盈利能力和增長前景?”據說,當時孫亞芳的意思是重在抓住機遇，機不可失，時不再來,應該先進到產業裡,進去以後再形成實力,鄭寶用卻說“機會很多,你都能抓嗎,都能形成能力嗎?還是要從自己的優勢和強項出發。”任正非站起來回答,“我看在公司實力和產業機會之間,還要加一個時間的維度——有一個時期以擴張為主,接下來再轉到實力的提升,隨著實力和能力的提升在下一個階段可能又把重點放在捕捉機會上。”
從華為的案例中可以看出,真正的戰略之坎是如何在能力和目標之間尋求平衡,而解決這個問題的前提是完成頂層設計,即企業事業理論的經典三問:企業何以能夠存在?企業存在的價值和理由是什麼?企業的性質是什麼?由此完成對企業的使命、願景、核心價值觀的 系統思考,並以此來感召夥伴,統一各級幹部員工的意識和觀念,使得他們的目標和行為具有潛在的統一性。
(一)事業理論是前提
以華為為例,其事業理論的演變過程為:1998 年華 為的追求是“在電子信息領域實現客戶的夢想,並依靠 點點滴滴、鍥而不捨地艱苦追求使其成為世界級的領先 企業。”2008 年修改成“聚焦客戶關注的挑戰和壓力, 提供有競爭力的通信解決方案和服務,持續為客戶創造 值。”2018 年再次修改為:“把數字世界帶給每個人, 每個家庭,每個組織,構建萬物互聯的智能世界。
體現在經營目標上,華為規定:“追求一定利潤率水平上的成長的最大化,保證對未來投資和員工持股的預期。”換言之,華為明確表明淨利潤是要控制的,錢要投給未來、投給員工,因為抓住戰略機會花多少錢都是勝利的,抓不住戰略機會不花錢也是失敗的,節約是節約不出來華為公司的。
在事業理論的指引下,華為經營戰略舉措始終抓住兩點：一是以客戶為中心；二是聚焦核心,壓強投入,厚積薄發,構建核心技術共享和抵禦產業風險的戰略組合。這裡要解釋一下“抵禦產業風險”,就是在產業出現週期下降時,要有產品組合,“東方不亮西方亮”,能對沖經濟週期的下行風險。否則,在產業週期下行的時候,通常會選擇裁員,但裁員又會傷到企業元氣。比如，愛立信專注於無線業務,但網絡設備總有飽和的一天,在技術轉換空檔期,從3G到4G、5G的空檔期,企業就很難受。
以事業理論為基礎和前提,在戰略路徑上實現跨越,企業要解決以下問題：
- 供需鏈接的問題。互聯網時代其實是一場供需鏈接的革命,平臺成為鏈接的主流形態。
- 創造客戶。
- 在分工與組織的基礎上,追求供求一體化。
- 全心全意圍繞價值創造(核心就是研產銷)的流量、方向、流速持續做貢獻。
- 管理營銷化,解決企業為誰創造價值的問題。
- 跨時空配置資源。基於活下來的理念,聚焦創造財富的價值流,摒棄急功近利心態。
- 組織體系打造、激活個人,打造核心能力、提高生產力,反脆弱。
面對這些挑戰,有沒有一個解決問題的抓手?我認為就是增長。
(二)聚焦於增長判析市場
我們可以從增長的角度切入,把問題“簡單化”：企業到哪裡要增長?要什麼樣的增長?(量變到質變)憑什麼增長?增長的源泉是什麼?如何實現增長?也就是說,把所有的問題聚焦到增長這個維度上。
我們歸納,基於市場類型的增長策略主要有以下幾方面：
1.新興市場。如果這個市場剛剛起來,從無到有,從0到1,這個時候就是要佈局,新興市場剛剛興起的時候一定要配置最優質的資源,速度要快。
2.大勢市場。一旦市場起勢以後增速較快,也就是我們所說的大勢市場, 增速一般會超過兩位數。大勢市場要有大組織跑馬圈地,一定要追求佔有率, 要擁有話語權,成為行業數一數二的企業。就像1995年左右任正非判斷的“世界通信業將來三分天下,華為要佔一份”。在基於目標投入資源、進行組織擴張的過程中要建立優勢和壁壘。
3.成熟市場。一旦市場成熟,增長率小於GDP的增長率,就要收穫利潤,組織需要收斂,進行細分或者場景化構建,要做特殊市場增量和存量的競爭, 還要進行市場結構、客戶結構、產品結構的優化。值得注意的是,第一集團軍的企業相對成熟的時候要防止被逆襲,防止被別人顛覆。
聚焦於增長的跨越成長,需要先從戰略空間來判斷企業所處的市場是處於什麼發展階段, 是新興市場,還是大勢市場,還是處於成熟階段了,依此採取不同的策略。比如,這兩年傳統的商超(成熟市場)經營壓力非常大,原因就在於海鮮、蔬菜業務被生鮮店切走了；日用小商品被名創優品這一類的小店切走了；水果被百果園這樣的水果專營店切走了；洗衣液等日化用品又被線上電商切走了……這就是成熟市場的壓力：很多都被細分領域挖掉了,必須思考新的道路(見圖2)。
(三)組織的積蓄、擴張、收斂
要支撐戰略,組織要進行動態的調整,適時進行積蓄、擴張或收斂。比如,企業在新興市場的時候怎麼積蓄? 積蓄的核心內涵是什麼?
在新興市場當中,具有企業家特質的人才能把握住機會,因為企業家精神就是面對機會時不會被限制條件約束住,他不會因為客觀條件達不到就放棄機會,而是奮力拼搏。在“創造條件也要上”的過程中,組織主要是積蓄力量。
圖2 基於市場類型的增長策略
當企業處於擴張期時,謀求的是機 會最大化,投入必須足夠,有多大把握決定你投入多少資源(包括人才、資金、時間等),這個時候要求市場佔有率，需要組織的快速擴張。
企業成熟時期則是組織收斂的時機。此時,增長放緩，產出相對固定，要求投入最小化，或者抽出精兵強將發展新的業務領域。因為增長放緩的時候 需要追求生產率、追求利潤率等。
◆ 案例：美國企業與日本企業的兩種組織策略：求利與求勢
美國骨子裡是華爾街文化,追求股 東利益至上,追求利潤最大化,往往取 悅於華爾街投資者,財務報表要好看, 因此擴張是主要的市場策略。但這種機 制很難令企業持續創造價值,尤其是在 面對經濟危機時,往往會給企業帶來毀 滅性的打擊。因此,近年來,美國企業 也在反思和調整,2019 年 8 月 19 日, 181 家美國頂級公司首席執行官在華 盛頓召開的“商業圓桌會議” (Business Roundtable)上聯合簽署了《公司宗旨 宣言書》。宣稱:股東利益不再是一個 公司最重要的目標,公司的首要任務是創造一個更美好的社會,向客戶傳遞企 業價值,通過僱傭不同的群體並提供公 平的待遇來投資員工,與供應商交易時, 遵守商業道德,積極投身社會事業,注 重可持續地為股東創造長期價值。也就 是說,美國企業從追求股東利益至上原 則轉變為追求股東長期價值。
日本的企業屬於共同體,企業經營 像家族,往往是金融、產業、商業“三 位一體”的發展。赫赫有名的日本六大 財團:三井、三菱、住友、三和、富士、 第一勸銀,普遍講究的是“謀篇佈局”, 追求市場佔有率,他們認為世界不可能 是平的,必須要有“屏障”。所以日本企業 每當危機來臨時,他們的做法不是剔除 和收縮,而是吸納和擴張,把美國公司 陷入困境的產業和部門收購過來,一旦 市場好轉的時候他們就發展起來了。而 且,日本公司在面對危機時企業之間會 互相幫助,形成命運共同體,共度難關, 共同發展,共同抵禦外部的危機。
二、跨越戰略之坎的新興市場策略
(一)把握不均衡中的機會與風險
從市場角度來看,一般來說,高端市場會向中低端市場逐步滲透,這個過程當 中市場有引力效應,戰略的空間、增長的空間就出來了。另外,由於中國的地域經濟發展差異等因素,中國市場還存在不均衡：有一級市場、二級市場、三級市場、四級市場、五級市場,甚至還有六級市場,因此形成了市場梯次,這種差異和不均衡 對企業來說就是增長機會。
從技術的角度來看,也有一個梯次傳遞的過程——高端產品的技術會使低端產品獲益,只是有個時間的問題。比如說華為做保時捷手機,實際上量不大,但是這個技術很快會應用到中高端手機,如果第一年上市的是保時捷技術, 第二年把材料優化一下,把成本降一降就可以用到mate系列。
從客戶端的需求來看,也有延展、升級的機會。我們有一個客戶叫蜀王集團, 他們在做團餐供應的同時,也在佈局一定數量的高端餐飲。團餐就是給阿里、華為這些企業提供食材,為什麼還要佈局高端呢?老闆就講：第一我做高端產品它有示範效應,有了一個特別好的高端產品,團餐就可以用高端產品的材料,高端產品也能賦能到團餐上；第二有利於人才的吸引, 如果只做團餐,很難吸引到行業頂級的人才,沒有頂級的人才,產品的創新就不能實現,所以要用高端餐飲來吸引人才,在高端餐飲上進行創新。
從產業來看,新興市場創造產業。市場本身是一個系統工程,需要進行配 套。比如汽車市場就是一個龐大的系統工程,汽車是現代工業的標誌,汽車市 場的形成往往需要道路,需要加油站,需要維修,需要一系列汽車的零部件、 材料等,一個龐大的系統才能真正形成汽車市場。
不均衡雖然存在著新興市場機會,但也有一個問題：企業需要教育消費者、 教育市場,而如果靠一家企業去教育市場,這個市場的催生的可能性就會特別 小,而且過程當中可能會有一些陷阱。
維維豆奶最初意圖催生新興市場,讓消費者養成喝豆奶的習慣,但維維豆奶搞錯競爭對手了,他把跟隨而至的同行當成競爭對手給擠跑了,然後就面臨自身也快消失的現實。實際上,牛奶商才是豆奶商的競爭對手,因為爭奪的是人的胃部空間和消費習性的改變,如果能和同行聯合起來,壯大力量或許能把豆奶這個市場催生起來。杜邦的經驗值得借鑑,杜邦的經驗就是開發一個新技術或新產品時,收回成本之後就把新技術授權給同行,共同開發、培育新興市場。
即便是與同行協同一致開發市場,也會有一種風險——“螳螂捕蟬黃雀在後”的風險。IBM、阿里、騰訊、華為這樣的大企業,他們往往依靠組織的能力成為最後的那個“黃雀”,有一個新市場時,他們就觀望,等這個市場初具規模了,他們就依靠資本和組織能力,迅速鋪開,一舉獲得這個市場的紅利。也就是說,往往小企業好不容易把 市場催生出來,最後真正獲益的卻是大企業。
(二)新興市場的三種戰略
1.在中國市場背景下,我把新興市場戰略歸結為三個戰略：替代戰略、對標戰略和引領戰略。
所謂的替代戰略,就是在產業價值鏈上的轉移,從低端往高端轉移,替代歐美、日韓、中國臺灣的產品。這裡的機會往往是供應商的傲慢給中國企業帶來的。比如說電池產業的企業都很感謝日本松下,松下當時給中國代理商的規定是必須先打款再發貨,而且他的發貨不及時,因為它不是根據市場需求而是根據它生產情況來排產；另外,松下只喜歡做圓電池,其他形狀的不做, 因此許多松下的客戶就扶持中國企業來做,中國企業響應市場速度又特別快,這樣就把市場攻下來了,中國電池替代了日本電池。
對標戰略。就是對標全球行業第一集團軍。引領戰略就是做到行業第一,進入無人區。有引領就有跟隨,中國企業目前除了華為這樣極少數的卓越企業以外,還少有全球行業引領者,所以我們還是以跟隨為主。跟隨戰略當中要有替代和對標,速度要快,靠速度經濟打敗競爭對手,實施逆襲、顛覆、跨界策略。
2.三類戰略實施的關鍵詞是：逆襲、顛覆和跨界(見圖3)。
逆襲和顛覆要從需求開始，同時也要從供給開始, 從供給開始的意思是：這個市場是存在的，但要通過新的方式來滿足這個需求，而如果這個新方式的成本可以下降 30%,就會出現逆襲的效果。
圖3 逆襲、顛覆和跨界
顛覆往往從“邊緣”開始創新。比如說最早的義烏小商品城,一開始的時候是從“老少邊窮”的地方做起來的；還有從“邊緣人物”入手,淘寶網就是從“邊緣人物”開始的,待業青年、失業人群,沒有多少錢開實體店,那阿里電商就給這些人提供了機會,早期淘寶網上開店很容易；另外,還可以從“非核心客戶”入手, 喜茶,蜜雪冰城的崛起就是從傳統零售的核心客戶(具有消費能力的成年人)轉向“非核心客戶”——消費能力相對較弱但消費習慣迥然不同的“95後”“00後”。第一他們習慣線上消費,第二他們從喝咖啡、喝茶轉向喝飲料。
如何跨界?這需要明確競爭對手是誰,到底競爭的是什麼。比如可樂的競爭對手是誰?不是百事可樂,而是茶、其他飲料等；保齡球的競爭對手是誰?不是同行業的保齡球,而是休閒時間；微信被抖音侵蝕了,他們競爭的是人的注意力和閒散時間；電視臺被手機侵蝕了,尤其是5G時代,4G把平面媒體幹掉了, 5G時代電視臺的日子就很難過了,因為競爭的是人的注意力。
3.細分市場的定位與反定位
定位,最主要的是細分市場。王興創辦美團時定位就特別清楚,聚焦到本地的生活服務電商。據王興的分析,生活服務電商是非標產品,髒亂差,是苦活兒,毛利率低,電商業競爭對手看不上,卻給創業企業的生存帶來了空間。
“反定位”是進入存量經濟時代, 對定位的另外一種思考。最著名的例子 是優衣庫,柳井正認為,優衣庫是唯一做到不管是富人還是窮人、老中青和兒 童全年齡段都可以穿的服裝生產商,就是不定位顧客。我們經常說要有定位顧客,優衣庫反其道而行之,不定位。
三、跨越戰略之坎的組織與資源配置原則
(一)結構與聚焦
從十億級規模跨越到百億級規模的過程中,企業內部要強調結構和聚焦，資源配置要進行優化調整。結構是指要優化客戶結構、產品結構和市場結構。
商業上有一個20/80法則，即20%的客戶創造了80%的利潤，20%的產品創造了80%的收入，20%的員工創造了80%的價值，20%的市場創造了80%的業績。移動互聯網時代可能這個數字更加陡峭了，可能是5/95,10/90。這就要求資源配置必須要優化，要更加聚焦。比如內部資源要向奮鬥者傾斜，叫20%/50%法則——20%的超級奮鬥者一定要拿到50%的獎金，這也叫資源優化配置，激勵資源都向奮鬥者傾斜。
toB業務要梳理TOP20客戶，要把優質資源向優質客戶傾斜。這些實際經營過程中很多企業都忽視了。華為這一點做得不錯,他們每年都會梳理TOP50客戶,把優質資源配置給優勢的客戶,跟他們成立聯合實驗室,幫助客戶共同做戰略,智能時代到來的時候頭部效應會更加明顯。我們經常說,很多互聯網以“2”為本,什麼叫以“2”為本? 就是我的資源不豐富的時候,一定只能 照顧頭部那20%的超級奮鬥者,這就是從十億級跨越時,除了外部的機會以 外,內部挖掘要考慮結構的優化和聚焦, 資源配置優化調整。
資源一定要聚焦，企業在一個時期內的運營重心只有一個，資源聚焦到這個重心上——要麼進行“前線一 體化”，在市場上紮根；要麼進行“後線一體化”，在技術上紮根。在一個時期內只能有一個重心，不可能既在市場上紮根，又在技術上紮根。
(二)針尖戰略與複利效果
“針尖戰略”,即通過規律性達到複利效果。愛因斯坦說: “複利是人類的第八大奇蹟。”查理·芒格說:“複利是能夠將所有的鉛塊變成金塊的石頭。”
華為從1996年開始每年至少拿出銷售收入的10%投入研發,2%投入管理改善和信息工具,連續24年,進而形成了規律,有了複利效果,所以現在華為的競爭力難以匹敵。
讓針尖頂住天,對關鍵的點連續投入,堅持下來就有驚人的效果。長期投入下去類似於複利的效果,會出現驚人的變化,這就是針尖戰略。
(三)高毛利是關鍵
實現從十億到百億的躍遷,必須要尋找到產業的利潤區,高毛利是關鍵。要做大毛利率,控制淨利率,這是非常重要的,可以簡單的理解為“毛利-期間費用=淨利率”,期間費用是面向未來的投入,這對企業的長期發展非常重要。
期間費用低也不一定是好事情,因為未來需要發力,所以企業必須形成正循環。而只有毛利高才有錢投向未來。我們解析一個企業有沒有技術含量就是看它的技術投入及資源投入能不能帶來高毛利。實現高毛利的策略是不對稱競爭,什麼是不對稱競爭?打個簡單的比喻,質量、成本、速度這三個方面從哪方面進行競爭?質量首先是基礎,向質量要成本,向質量要效率,向質量要效益,質量相同成本更低贏了；成本相同但質量好也贏了；質量、成本差不多,但速度快就是勝利！在互聯網時代,速度競爭非常關鍵,能夠創造機會窗。
02
跨越組織之坎：建體系
我們所說的“體系”有兩個內涵: 第一是能把組織的資源、知識、工作、 數據有效地組織起來,一體化協同起來, 導向為客戶創造價值；第二是激活個體、貢獻價值、成就自我,提升組織創造價值的能力。管理所起的作用是“建體系、長能力、沉平臺”。“建體系”是指要把企業建立起來,需要把更多的人、更多的資源、更多的價值創造要素有效地組織起來；“長能力、沉平臺”是指要把能力培育起來,還要沉澱到平臺上—— 績效的最大化、價值的再發現,是這個組織能培養後續經理人的條件(見圖4)。
圖4 體系和能力的內涵
一、建體系要把握的幾個關鍵問題
體系相當於大兵團作戰。具體來說,體系越大,組織創造價值的要素資源更多。舉個例子,小企業像游擊戰一樣,游擊戰是包圍一個土樓子,或者突襲幾個鬼子後,立馬消失在蘆葦蕩中。如果是大兵團作戰就要投入更多的資源、打更大的仗、取得更大的勝利。《粟裕傳》中講到,大兵團作戰的思維方式要發生根本性的變化,比如說每一個人相隔1米,10萬人就是10萬米,相當於100公里,這麼長的隊伍不可能像游擊隊那樣神出鬼沒,大兵團作戰需要方案、情報、周密和精準的計算等。
組織大兵團作戰和打游擊戰是兩種思維方式,而要想實現大企業的跨越,就要學會建立體系、大兵團作戰。進一步聚焦並落實的話,建立體系、大兵團作戰要求企業形成價值創造、評價、分配的閉環,所有的管理也都必須圍繞著價值管理的閉環。體系和能力建設聚焦到價值管理上,就有了核心。形成價值管理的前提是頂層設計,如《華為基本法》解決了企業裡創造價值的要素是什麼,評價的依據和方式是什麼,分配的原則是什麼等問題,為華為的價值管理提供了原則依據。
(一)分權
如何建立組織化? 德魯克講,組織的打造主要依賴於三個方面：一是分配,權力、職責、利益、榮譽、機會是如何分配的；二是依據,管理標準、政策、規則的依據是什麼；三是管理者,領導幹部的挑選和培養。這是打造一個組織最關鍵的幾個環節。
我著重想講的是核心團隊的問題,因為在實踐中我們發現核心團隊,或者叫“領導班子”往往成為阻礙企業成長髮展的一個重要因素。
1.組織的權力分配與核心團隊
組織化很重要的標誌是合理且高效的權力體系,而權力體系是從核心團隊和班子成員開始的,團隊的管理結構往往是整個組織的管理結構。搭配合理的領導班子,其成員應該是可以商量、相互依靠的人；是能幫你踩剎車的人；是能關起門吵架,出門一致對外的人。
華夏基石有一位老師叫陸誌慶,他專門研究了上市公司的規模,發現大多數停留在50億以下市值的企業,有一個共同的特點是沒有形成核心團隊——要麼是家族企業,家族成員就是領導班子成員；要麼就是老闆權威,大樹底下不長草,一頭獅子帶一群羊。
組織真正要做大必須依靠一群人,而非一個大人物。建立真正的高管團隊是建立組織分權體系當中最核心的部分,創始人必須與企業的其他關鍵人物一起組成一個班子,共同考慮企業的關鍵活動,並達成共識和一致行動。
2.分權的依據
實際上就是責任下沉、利益匹配和監督問責,即上級形成否決權,下級考慮如何達成目標,打勝仗。分權的依據是責任成果,先打糧食後算賬,向上決定目標及其質量。可定性判斷：非量化指標、非連續性的工作和偶然性的工作、彈性的工作要向上收；量化指標、短期利益和其他環節聯繫少,掌握的信息多,離客戶現場比較近, 這些事情都要下放。
分權有幾個階段：第一個階段形成 核心團隊,第二個階段決策層和執行層 分離,第三個階段董事會和經營層分離、 決策層和執行層分離。當然這些都是伴 隨著組織規模擴大的過程。第四階段就 是決策、執行、監督和立法、行政、監 督再進行分離。
◆ 案例：華為用輪值CEO制避免組織決策失誤
華為發展史上曾對小靈通機會誤 判:集中資源投入 3G 上,卻忽視了小 靈通的機會,對手中興、UT 斯達康卻 賺得盆滿缽滿。華為為了從組織上避免 這種決策失誤再次發生,邀請諮詢公司 設計組織架構,顧問發現:“竟然只有 高層,卻沒有中樞機構,不可思議。”華 為的高層只是空任命、不運作,諮詢公 司提出建立高層經營管理團隊(EMT,8 位)。任正非不願意做主席,實行輪值 主席制,一開始每人半年,兩輪之後, 最後才演變成輪值 CEO 制,2012 年發展 成董事會領導下的輪值 CEO 制度。輪值 期間CEO是最高行政長官,著眼於戰略、 制度建設,進一步下放權力給各個 BG, 以推動公司合理擴張,一位輪值 CEO 走 偏了,下一位輪值 CEO 就會糾偏,從而 解決了將公司的成敗繫於一人的制度。
3.核心團隊的幾種類型
核心班子怎麼搭配?有幾種類型可作參考：一是從要素人才來講,如可分為業務與營銷、管理和運營、技術和產品、資本和金融這四類人才,搭班子時, 要看這四類要素人才有沒有、齊不齊；二是看這個團隊中有沒有思考者、行動者、拋頭露面者、容易相處的人,有沒有“黏合劑”；三是棒球隊型、足 球隊型、網球雙打型的,棒球隊型就是大家分工明確, 各自在各自的崗位做工作,足球隊型就是圍繞一個共同目標來協同推進,網球雙打型則是班子成員能相互緊密配合。
◆ 案例：核心班子成員
福特公司的核心成員:福特、卡曾斯。1910 年代,福特公司發展的非常好,主要就是這兩個人配合的好,後來,卡曾斯離開了福特公司,沒人能阻止福特,因此福特公司核心成員變成福特一個人,其他所有人都是助手,福特公司1920年代走下坡路,有些研究者認為與卡曾斯的離開關係很大。
阿里巴巴公司的“三駕馬車”:馬雲、蔡崇信、曾鳴。馬雲說,任何重大的決策,我們三個必須統一思想,達成共識,否則繼續商量；曾鳴說,一個重大決策,一開始我們三個有分歧,經過一段時間討論,一般會達到80%~90%的共識度,就開始推進,又經過一段時間後,我們之間再次出現分歧,就又開始商量討論,不斷修正和迭代。
華為公司的EMT團隊:任正非主要行使戰略權、定義權和否決權(據說沒有使用過)。他特別注意醞釀期和發酵期,不是特別著急,因而不會跳出來強加干涉。
(二)評價
組織變大後要建立起體系,要建立起規則。這個時候評價標準是很重要的。
華為在1998年的時候,引進英國勞工組織的任職資格體系,成立了任職資格管理部,打通職業雙通道。職業雙通道與任職資格評價體系對接,每兩年進行職位資格認證,並對接到培訓中心,用資格證書標準牽引學習,逐步形成薪酬分配體系、績效管理體系,在這個基礎上再形成人力資源委員會。最終形成職位評價體系、薪酬管理體系、職位訓練體系和績效評價體系,真正地形成“四位一體”的體系(見圖5、圖6)。
人員加薪降薪、升職降職、晉級 降級、輪崗調動、懲罰、角色轉化的決策一定是基於評價、基於績效和態度(也有的企業是基於績效和價值觀),評價的基礎則是任職資格和能力標準。現在企業都面臨著三條線：管理線、技術線、項目線,華為通過導入任職資格制度打通職業發展通道,同時打通了基於任職資格的薪酬、評價、晉升與考核,對各個職位、各個工作的序列進行了標準化、規範化、表格化和模板化的梳理,新人三個月就能上手,看懂模板並按模板來做,這是建立體系過程中形成的知識沉澱,是早期華為“建組織”當中最厲害的一點。
(三)結構與流程
建立起組織體系以後,如何形成一個合理高效的組織結構與流程體系?從公司層面來說要能承接戰略目標；從部門層面來說,年度經營和計劃要形成閉環,因為只有確定了目標、任務,才能形成組織的結構與流程。
圖5 組織變大,建立規則,評價標準是“牛鼻子”(華為早期案例)
圖6 決策依據——建立標準和規則(華為早期案例)
也就是說,組織結構與流程是要能承載目標任務和責任體系的,目標任務和責任體系之中蘊含的是企業的財富命脈：核心技術和核心能力。年度經營計劃中,必不可少的戰略基本任務,就是核心技術和核心能力。組織能否不斷推動企業技術進步,培育企業價值創造的核心能力,打造企業的極致產品或服務,在於能否使投資、能力、高毛利迅速地形成正循環。正循環的時間越短,組織的能量越足,這就是躍遷最重要的基礎。
企業必須通過管理上的努力,在一張一弛的過程中積累能量,保持後勁,在追求高績效的過程中留有餘力,維持穩定的增長,保持成長的節奏,積蓄髮展的勢能。
二、組織協同
按照包政老師研究,管理實際上研究的是分工與一體化。把各類產業要素資源有效“組織起來”,為客戶創造價值。這必然涉及組織協同,圍繞著目標做積極貢獻。衡量組織化程度的一個重要標準就是“讓平凡人做出不平凡的業績”。如果一個組織的發展靠天才,那是發展不起來,因為天才級人物寥若星辰,比較少。靠一套體系把各個方面的努力協同起來,組織起來。但這一套體系絕對是個“技術活”,含金量非常高。
用以下案例來對不同組織模式的協同方式略作說明。
◆ 案例：不同組織模式的協同方式
第一個例子,工業經濟時代,福特的流水線是一個傑出的代表。福特公司 在 1910 年的時候,能招聘到的人大多數 是來自南美、東歐的移民、基本上都是 文盲。福特主要依靠來自德國、英國等 國的技術工人,大概只有 5%,就是靠 5% 的技術工人建立起製造流水線。通過這 一套流水線把絕大多數是文盲的工人有 效協同起來,為客戶生產汽車。
第二個例子,是華為公司的IPD(集成產品開發)。2001年,華為公司花數億 元聘請IBM建立 IPD,這是IBM在全球企業案例中不多見的成功案例,最高峰的時候有近300個IBM的顧問在華為工作, 華為用顧問當“5%的優秀的技術工人”幫助華為建立起流程體系。這就是如何把知識員工的工作協同起來,有效組織起來,為客戶創造價值。知識員工的工作和流水線工人的工作不一樣,知識員工的產出往 往是信息、知識文本,流水線工人的產出往往是實物的東西。
第三個例子,是字節跳動公司。互聯網公司的協同又有一些變化。2016年,字節跳動正處於信息流產品爆發、組織快速擴張的野蠻生長期,整個公司的需求急速膨脹。公司著手於管理效率與成 長速度並肩齊驅,在內部組建了一個叫效率工程組的團隊,負責打造公司高效運行的系統和工具——飛書,為全新一代的企業溝通與協作平臺,通過整合即時溝通、日曆、音視頻會議、在線文檔、 雲盤、工作臺等功能於一體,提供更高效、更愉悅的辦公體驗,整個公司組織方式是基於信息而高速流動。
張一鳴直接領導 14 名公司高管, 以及90多名“二把手”,共106人,大致為1—14—106 的網狀結構,用OKR連接起來的近5萬員工,同時用OKR來管理每個人的工作目標。每個人的OKR,包括張一鳴的都是公開透明的,內容包括基本信息和彙報關係。只要有員工修改了某項OKR,與這個項目相關的同事都會在飛書上收到通知,依此及時對自己的OKR做調整。
字節跳動公司內部完全公開透明,每位員工都是以 張一鳴為主的“蜘蛛網”的一分子。決策指令不是單純的上 傳下達,而是讓同事之間通過提供上下文,促進內部信 息透明來解決問題、做出決策、提高效率。弱化層級、 強化規則,卻又不拘於規則,釋放每位員工的活力。字 節跳動博取各家經營企業的長處,堅持以數據和結果為 核心,放開底部到上層的交流渠道,保持信息通暢。
根據包政老師分析,工業經濟時代,組織實現協同靠的是流水線,靠的是車間到工段,到工序,再到操作,是把人整合到工序中去,把生產性的勞動要素整合起來實行分工一體化,實行技術和經濟層面的體系化。管理者變成效率工程師,通過效率以機械代替人力,這就是依靠流水線實現組織的協同。
那知識員工如何實現協同?華為的實踐是：靠流程化建設,以此來協同大家的工作和方向。任正非在早期一篇《我們向美國人民學習什麼》的文章中講到：企業縮小規模就會失去競爭力,擴大規模卻不能有效管理,就要面臨死亡。管理是內部因素,是可以努力的,而規模小面對的都是外部因素,是客觀規律,是難以以人的意志為轉移的,它必然扛不住風暴。因此只有加強管理與服務,在這條不歸路上才能有生存的基礎,這是華為要走規模化、搞活內部動力機制、加強管理和服務戰略的出發點。
信息時代的字節跳動公司,則是完全基於工作就是信息,整個組織方式是以信息為核心,把信息組織起來,並且流動起來。組織方式發生較大的變化。
03
人才之坎：幹部“裂變”與機制的力量
一、避免人才後繼乏力
絕大多數中國企業沒有完成戰略成長轉型,其實就是栽在人才後繼乏力這 個坎上——企業渡過生存期以後,沒有基於戰略目標來配置資源,人才是毫無 富餘,一個蘿蔔一個坑,等到需要擴張的時候,沒有了“種子”,錯失關鍵機遇。必須以經營目標導向對人才進行超前投入、持續投入。
1.把握不同經營階段的人才需求
企業從0到1的時候,需要具備企 業家精神的人才,此時要求關鍵人才具有開創新能力。從1到10,戰略和模式修正與迭代,開始擴招人員,這個時候關鍵是幹部隊 伍建設,要有批量的準企業家人才。因 為此時追求的是市場規模、佔有率、組 織擴張,幹部是組織擴張的“種子”。從10到N,追求有效增長和利潤,這個時候組織是收斂的,要釋放幹部的潛能。組織擴張的時候追求規模佔有率,收斂的時候追求有效增長和利潤。
2.培養後備人才隊伍
企業渡過生存期後,人才必須進行“超配”(超過實際需求的配置),形成一定的人才“冗餘”,其實就是培養後備人才隊伍。那麼,企業如何進行合理的人才超配?
- 老闆必須要親自培養一部分人。通過老闆的言傳身教、人格魅力,吸引和影響一批人。
- 找到相對可以容納後備人才的部門,通過這個部門來為其他部門輸送人才。
- 出業績的同時一定要出人才,打仗當然是為了勝利,也是為了培養能打勝仗的人。
- 渡過生存期的企業一定要規劃人才工程,建設人力資源體系,為企業百億級做人才儲備。
在培養後備人才隊伍時,必須克服有些經理人的“武大郎開店”心態。經常有企業老闆問我們,說他們的經理人只招比他水平差的人,不敢招水平高的 人,讓企業離不開他。這種情況怎麼避免?
我們的建議是把經理人的人才培養 和輸出當成個人升職的重要考核條件之一,等於是逼著經理人培養人。3.實現幹部“裂變”
世界級公司有一個共同的特點：“向前看,往回推”。什麼意思?就是三到五年內,要達到百億級目標,這叫“向前看”；“往回推”就是如果現在的業績只有20億元,那麼第一年要做到30億元,第二年要做到50億元,第三年要做到 70億元、90億元、100 億元,五年之內要推回來,再基於這個目標來配置資源,包括人才資源。
組織的規模往往取決於市場機會的大小。只有大市場才能產生大企業,主航道的寬與窄確定了人才規模的宏大程度,用機會牽引人才,人才牽引技術,技術牽引產品,由此才能把握更大的市場。擴張組織的時候需要用目標和方向來牽引,先要有儲備人才, 由儲備人才變成核心幹部,由幹部擴大組織。
我們在這麼多年的諮詢實踐當中,有一個很深的體會就是,凡是能實現“幹部 裂變”(一個核心幹部能拉出一支隊伍)、建組織幹部先行的企業都是組織能力比較強的企業。美國硅谷也有這樣一個說法：企業能不能做大取決於前 10名員工。
二、領導幹部人才是核心
我們一直講,戰略決定組織,百億級企業要有百億級的架構。首先企業要做出規模,升級的時候再做區域、再做大,做到價值鏈,再多元化。要匹配什麼樣的架構比較適合做規模,什麼樣的架構比較適合做區域,這是組織能不能跨越陷阱非常重要的一點。
(一)人才佈局
根據經驗來看,一個“牛人”最多能承載10億——30億元的經營體量,百億級企業裡至少要有5個企業家型人才,看一個企業能不能做到百億級,有個簡單粗暴的指標：看核心的團隊當中有沒有五個準企業家人才。
所以組織框架搭好之後,接著要做人才佈局,要做大鵬計劃、雄鷹計劃、雛鷹計劃。大鵬計劃是準企業家(經營性人才,領軍人物),一般需要7年的時間；雄鷹計劃是骨幹人才,責任承擔,一般5年左右；雛鷹計劃是管理培訓生,是基層人才,一般3年左右。基層可以提報做好本職工作的前提下,注重協同、積極做好崗位說明書以外的人；到中層可以提有大局意識,有培養人才意識的人；高層是準企業家,需要使命驅動。
(二)發現準企業家人才
1.破格任用。真正的企業家人才往往是矛盾綜合體,比如,他可能既有鐵血的一面,也有柔情的一面；是務實者,也是理想主義者；一半是天使,一半是魔鬼。這樣的人在組織中往往比較另類,並不符合領導人素質模型,這時候他們能不能被挑選出來、被重用,考驗企業家的胸懷和眼光。
任正非力排眾議起用餘承東擔任華為終端BG的故事老生常談。還有馬雲用王堅的例子。馬雲選王堅負責阿里雲時,內部爭議非常大,很多人說馬雲看人看走了眼,說王堅就是一個騙子,因為通過其檔案資料披露出來的,王堅學心理學出身,並不是搞編程出身的。但馬雲說,我見了很多個世界級的技術大牛,他們講的雲計算技術,我都聽不懂,唯有王堅說的我能聽得懂,這說明王堅有非常強的客戶思維,我就看重他這一點,所以我選了他。
很多人的領導力是天生的,很多人在孩童時代就具備一種人格魅力,是“孩子王”。但這並不是說,領導力只能靠天生。
2.升格建制。 就是通過提高建制,把後排的人往前提,“揠苗助長”。比如是你需要一位師長級人物,那就把他放到軍長級的建制,向司令直接彙報,他的思維會發生很大的轉變,因為他就變成軍長的思考了。這是阿里的董事長張勇提出來的,在組織當中培養人才非常重要。
向誰彙報對人的成長也具有較大的促進作用。要想加快人才的成長,董事長、CEO一定要多分管一些彙報關係。有一次我們在上市公司選一個營銷副總,老闆從內部選了三個人讓我們面試,我們面試完以後發現平時跟老闆彙報與平時跟總監彙報的實際上是兩類人。企業要選人才,要人才在組織成長得快,一把手必須要能升格建制,多掌握一些彙報關係,這和傳統的管理不太一樣(在移動互聯網時代可能很多限制沒有了),如果多一些人向一把手彙報,他的成長就會快一些。
(三)產生一批批合格幹部
衡量一個組織最關鍵的指標是能不能持續產生一批批合格的幹部。這裡面有 一個邏輯順序：一個人加入到一個組織當中,因為是專業人員,所以其貢獻必須被整合、被集成、被團隊。被整合、被集成、被團隊以後就形成了三條線：家線、項目線、管理線。再往前分是要形成中高層的領導人物,再形成領袖。很多企業都學了美國航空母艦艦長的培養模型,即“之”字形人才培養模式(見圖7)。
中國的民營企業,像華為、阿里、美的做得非常不錯,他們非常重視人才梯隊的作用,適度地造成一些冗餘,企業就特別容易擁抱變革；人才緊張的話,所有的體系就不敢強化。
人才池的管理通過任職資格、提升計劃,在崗管理通過績效管理、降級淘 汰,變動管理通過晉升調動、任命管理、角色認知、人崗匹配,等等,這當中特別重要的是晉升。晉升是在人才管理機 制設計中特別重要的導向。
圖7 衡量一個組織最關鍵的指標之一:能持續產出一批批合格幹部
◆ 案例：美軍晉升的四個優先原則
首先優先考慮海外駐防的人,如果 當事人在美國本土就不會提拔;
其次優先考慮進入危險地帶的人; 再次優先考慮接觸過敵對火力的人; 最後優先考慮戰鬥中負傷的人。很多企業都在思考怎麼把員工導向奮鬥型人才,怎麼導向勝利,美軍的人才晉升機制值得琢磨。
三、機制創新
1.形成機制的“勢差”
有一流的機制才有一流的人才、一流的業績和一流的回報。這跟傳統的模式不一樣了,過去是有一流的業績,才能有一流的回報,現在一定是先用機制吸引一流的人才,一流的人才創造一流的業績,一流的業績支撐一流的回報,一流的回報強化一流的機制。尤其是“85後”“90後”的年輕人,一定是先談機制,把透明的機制談清楚。這個是非常重要的。
注意,有了機制還必須形成一定的“勢差”,即華為提出的,“讓高層有使命感、中層有危機感、基層有飢餓感”。華為的基層主要是利益激勵,及時有效地激勵,使其勇於擔當,積極協同做崗位說明書以外的事；中層強調危機感,目標激勵,實現目標激勵隊伍,激發潛力可以承受挫折和壓力；高層靠使命感,確定方向和重點,提供正能量,消化負能量,關注中長期和可持續(見圖8、圖9)。
圖8 形成“勢差”、壓力機制(華為案例)
圖9 分層次激勵機制(華為案例)
2.保持組織的活力
組織建設當中的“核心秘密”是中國抗日軍政大學的校訓“團結緊張,嚴肅活潑”。彭劍鋒教授有一篇文章專門談這個問題。(《沒有哪種組織管理理論,能超越毛澤東的這8個字》,《華夏基石管理評論》總第53輯116頁——編者注)團結—緊張,嚴肅—活潑,看起來好像是衝突的,其實組織就是得這樣“擰著”,才有張力：一面講團結,另一面就要講緊張；一面講嚴肅,另一面要講活潑。
國民黨退敗到臺灣以後,很多人在研究中國共產黨為什麼贏。據說蔣經國認為中國共產黨的成功靠統一戰線,但是有人說中國共產黨的成功實際上是靠組織建設,其組織建設始終有一種緊張感,就是團結緊張,嚴肅活潑。每次內部整風運動後組織的戰鬥力就更強了,實際上就是造成了一種緊張感。當然,現在企業的緊張感不是整風運動,現在的緊張感更多的是來自市場的壓力、業界的壓力、任務的壓力。
3.聚焦個體力量
通過一個“拉弗爾管”推動空氣可以推動火箭；溫柔的水通過一個高壓孔 卻可以切斷鋼板,這就是“力出一孔”的力量。
我們經常說,“力出一孔”要求個人在組織不要才華橫溢。才華橫溢是一個褒義詞,但在組織當中往往是一個貶義詞,就是太強調個人才華了,個人才華必須有一定的紀律約束、團隊協同和平臺放大才能創造價值。
西方人研究日本為什麼會崛起,包括“東南亞四小龍”企業的崛起,都是運用了從西方管理演變而來的TWI(Training Within Industry一線管理者技能培訓),或者是WBS(Work Breakdown Structure即工作分解結構法),通過培訓和能力提升計劃,提高每個人的生產力,開發員工的大腦(見圖10)。
圖10 能力提升
能力建設的最高境界是共享大腦,共享智慧,所謂的共享大腦就是融智,也就是參與決策,把知識沉澱,使知識平臺化。
4.文化變革引領組織建設
文化是有結構層次的,所以文化變革的原則是三個“統一於”：當經營確定性比較強的時候,文化要統一於價值觀；處於組織變革時期,文化要統一於“打糧食”,或者增加土壤肥力；當未來不確定的時候,文化要統一於使命願景。
文化在組織變革建設中的作用:
一是強調文化的包容性,簡單說就是企業要有底層思維,不要上綱上線；要有目標、有共識；文化本身也有場景的問題,在什麼場景下倡導什麼樣的行為方式,這也很重要,只有在壓力下、在衝突下,才能體現真正的文化。文化的包容性也體現為團隊的多樣性,人的個性不一樣、能力有差異,都體現了文化的多樣性。不包容的文化不利於人的創造力發揮和組織的適應性,所謂“和實生物,同則不繼”。
尤其在大疫情之後的環境裡,企業進行文化建設要特別強調文化建設如何增加組織的適應性,文化不能整齊劃一,要體現出多樣性,這和原來講的文化統一性是有矛盾的。在大變革當中講文化的統一性,就是強調要想方設法“多打糧食”,增加土壤的肥力,強調面向未來有效經營、發揮潛力。
總之文化到底統一到哪方面,由企業發展階段來決定：企業目前是處於變革期,還是處於相對確定期,或者處於不確定期,這個判斷和定位非常重要。
要強調一下的是,在文化建設和思想統一的問題上,現在特別強調“文化的核”,通過每一個“核”來影響周邊的團隊,進而覆蓋所有的員工,基層的班長和主管非常重要,他們就是文化建設的“核”,通過他們“引爆”最廣泛的群眾。
04
文化之坎：長期主義與“熵減”運動
一、頂層思考要數據化、可執行
頂層思考很多時候要儘量地形成數據化，有了數據就好執行。比如說頂層思考的時候首先是分配，坐車的和拉車的分配比例，也就是資本和奮鬥者的分 配比例。華為25%分給資本，75%分給奮鬥者；日本的企業1:1:1，1/3分給員工，1/3留存，1/3給股東，這是頂層的大的分配結構。
基於未來配置資源這一塊,華為學IBM的經驗，10%的銷售收入投向研發，提高毛利率，控制淨利率。費用是個槓桿，不能省費用，要跨時空配置資源。美的轉型的時候，規定工程師佔比要超過50%，2%的銷售收入投入投向管理 和信息系統。
從產品的角度來講，30%的產品覆蓋100%的客戶需求，超級奮鬥者、奮鬥 者、勞動者、惰怠者，要有數量化，頂層上要“擰麻花”，什麼時候擴張，什麼時候控制？什麼時候嚴肅，什麼時候活潑？哪些方面嚴肅，哪些地方活潑，哪些地方緊張，哪些地方團結？這也是組織頂層“擰麻花”。最典型的是美國的兩黨制，共和黨強調效率，民主黨強調公平，這也是一個頂層設計(見圖11)。
圖11 頂層思考(儘量數量化,從執行的角度,數字優於概念)
從企業長治久安的角度來講強調三個關鍵：一是要從產品經營到企業經營 到產業經營，一定要從點到線，再到系統；二是以客戶為中心，以生存為底線面向未來，跨時空配置資源；三是追求高毛利，要用未來的錢融資，聚焦於人才隊伍建設上，在人才工程上要優先投、捨得投、持續投。
二、實現個人權威到制度權威的轉變
從二次創業的角度來看，長治久安是實現從個人權威到制度權威的轉變，我們特別強調從“企業家的企業到企業的企業家”，但是構建制度權威的同時，也要注意如何發揮企業家的作用。
在實踐中有一個誤區，認為制度要管住企業家，事實上通過管住企業家來規範企業是不現實的，真正的企業家本質上是自我超越的。我們呼籲老闆要從自己衝鋒陷陣到打造平臺讓別人表演，成就他人。較為理想的狀態是到最後，企業家能擔任企業精神領袖的角色。
二次創業期間，還要完成從強調“做事用人”到強調“用人做事”的轉變。“做事用人”是收斂，強調的是出業績，關注的是事情和問題；“用人做事”是擴張，確定方向和目標後，激發他人運用自己的智慧和能量去做事。
有一種說法，從組織架構當中一定要體現出三類人：KPI、安全、價值觀，即明確組織架構當中有一部分人是從事相對確定的工作，要用KPI來考核；有一部分面向未來需要創新的，要給他們安全感；還有一部分是已經功成名就的，要讓他繼續為組織作貢獻，一定是通過價值觀而不是考核。當一個組織當中呈現出三個模塊，這個組織就能實現長治久安。
三、長期主義與“三不依賴”
按照事業可持續成長的要求，設立每個時期合理的利潤率和利潤目標，而不單純追求利潤的最大化。
抓住機遇，靠研發的高投入獲得產品技術和性能價格比的領先優勢，通過大規模、席捲式的市場營銷，在最短的時間裡形成正反饋的良性循環，充分獲取“機會窗”的超額利潤，擺脫對技術的依賴、對資本的依賴、對人才的依賴。
如果一個企業做到“三不依賴”，這個企業就是真正的長治久安了。
四、超越慣性、自我批判與“熵減”運動
企業真正實現跨越、實現長治久安，首先是超越過去的成功，因為成功所帶 來的慣性問題是最難解決的；其次嗎，制度上要保證自我批判；第三是“熵減”運動，這方面已給講了很多，這裡簡單說一下。
“熵減”運動可以簡單理解為組織保持開放，通過不停吸收外部優秀的思想、信息和人才，把呈現出固化的趨勢消耗掉，使組織始終保持一種活力。打個簡單的比喻，企業錢賺得太多並非是好事情，可以將其消耗掉，投向未來，把自己變窮；另一方面組織裡講究“文武之道，一張一弛”，太和諧、太團結就“熵增”，又緊張了就要做“熵減”運動，如此反覆，企業才能保持旺盛的生命力。
