文 | 捻字為花
連日來，“暴力襲師”事件倍受關注。那個被學生用磚頭砸成重傷，住進重症監護室的老師，深度昏迷，仍未脫離危險。
相關視頻顯示，10月24日12時許，一位男老師從後門走進教室，準備將手中的雨傘撐開，放在地上。這時，不可思議的事情發生了：
衝突
一名男生迅速衝到老師背後，雙手緊握磚頭，狠狠打擊老師頭部9次，整個過程持續10秒，之後老師倒地不起。
這件事發生在四川省眉山市仁壽縣城北實驗中學，打人學生上初三，15歲。被打者是其班主任，30多歲。
起因是這位學生在校內違規騎自行車，班主任對其進行了批評教育。
僅僅是一次小小的批評，便引發如此可怕的衝突。由此，不難理解，為何近年來“教師不敢管學生”成了一個常規話題。
一些老師為避風險，採取逃避的態度，降低了對學生的要求。然而這會引起了學校領導和家長的不滿，新的衝突又會產生。
新問題出來了
其實，不只是教師這個行業，在我們的職場生活中，這樣的劇情時常上演：
老闆承諾幹完一個項目，就給你升職加薪，但事後反悔還不承認；
同事是個“刺頭兒”，經常對你橫挑鼻子豎挑眼，背後對你惡語中傷，讓你憤怒不堪；
你個人業績優秀，但總有人肆意抹黑；
……
正如巴金所說：愛與憎的衝突，思想和行為的衝突，理智和感情的衝突……這些織成了個網。
掙脫衝突這張網是有辦法的，《關鍵衝突》這本書，讓我們學會如何使人負責任，不僅在解決問題的同時，不會導致新問題的產生，而且能顯著、持久的改善彼此的關係。
閱讀
這本書的作者是五人團隊：
科裡·帕特森，在斯坦福大學，從事組織行為方面的博士研究工作；戴維·馬克斯菲爾德，是斯坦福大學的心理學博士；還有三位分別是約瑟夫·格雷尼、羅恩·麥克米蘭、艾爾·史威茨勒，他們都是優秀的講師和顧問。
何謂關鍵衝突呢？
就是意味著要和某人進行面對面對抗，讓對方承擔起應負的責任。
實際上，當衝突得到正確處理時，衝突雙方，完全可以做到開誠佈公地交流觀點，彼此坦誠相待，尊重有加。
由此帶來兩個結果：一是問題得到順利解決，二是人際關係得到提升。
我們解決問題
那麼，究竟如何化解衝突呢？有5個步驟：
01 確定真正需要解決的核心問題
在關鍵衝突中，搞清楚自己要面對的是什麼問題，尤為重要。
如果選擇了錯誤的目標來討論，即使順利解決了問題，但治標不治本。不久，你就會發現，原先所做的，都是無用功，轉了一圈，問題又回來了。
怎樣找到真正需要解決的核心問題？書中介紹了1個實用工具：CPR思維法。
比如，你是一個部門的主管，你的一位員工上班總是遲到。你和她談過很多次，結果呢，她會按時上班幾天，然後又開始經常性遲到。
不同的思維方式
你心煩意亂，究竟是哪裡出了問題呢？我們用CPR思維法來分析一下。
首先，問題初次出現時，你要和對方談論的是內容（content），即發生的事實。第一次遲到，那就只談遲到。問題的內容只和單獨的事件相關，關注的是何時何地發生了何事。
其次，當問題第二次出現時，你要和對方談論的是模式（pattern）,即重複發生的情況。第二次遲到，要面對的是無法兌現承諾的問題。
“答應過不會再遲到，卻又遲到，說話算數嗎？”模式問題，不止讓你氣惱，還會帶來新的麻煩。當你指出問題所在，容易激怒對方。所以要敏銳察覺這種模式，及時想辦法加以解決。
最後，當問題繼續發生時，你要和對方談論的是關係（relationship）,即這樣做對我們之間有什麼影響。第三次遲到，要考慮對違反公司紀律的行為進行處罰。
到了這一步，你才發現，對方是你的鄰居，以前幫過你不少忙。她知道你們是朋友，你是拉不下面子處罰她的。遲到的行為，只不過是露出水面的冰山一角，而利用朋友身份佔便宜，才是冰山本身。
冰山一角
02 確保安全，指出問題，傾聽對方陳述
我們要面對的是這樣的挑戰：如何巧妙應對老闆的刁難？怎樣面對為難你的同事？怎樣處罰有暴力傾向的學生？
之所以把這些問題稱為關鍵衝突，是因為如果處理方式不當，你會付出巨大代價。這種代價會讓你失去工作或朋友，痛徹心扉，甚至生命受到威脅。
首先，創造安全的交流氛圍。
當交流出現危機，對方臉色越來越難看時，常常是他誤解了你的目的。
他認為，你談的這個問題是想羞辱他，或是給他帶來痛苦。也就是說，對方認為即將有不利的事情，發生在他身上。
一旦有這些錯誤想法，他就會表現出憤怒、高度防禦和激烈的情緒變化。在身體本能影響下，血液會湧向手臂和腿部，準備做出“對抗”或“逃避”這樣極端的選擇。只需短短几秒，毫無理智的行為，就會發生。
安全第一
一旦對方體內出現這種化學反應，你就很難把他拉回之前的討論。你的每一句話，他都認為具有邪惡目的。此刻，大腦缺血，邏輯思維能力極度下降，對方變成了“白痴”。
你決不能讓這種可怕的事情發生。你可以給對方打一個預防針——建立共同目的。
比如，你可以說：“我想給你提一些建議，這樣能讓你的工作取得更大成績。（添加對比）我並不覺得，這是一個很大的問題。不過你能做一些小小改變的話，我想事情會變得順利很多。”
其次，向對方描述你的看法。
作為一條基本原則，最好的做法是陳述事實。描述你看到的和聽到的事件，而不是拋出自己虛構的情節，以免對方產生敵意。
最後，以一個問題結束開場白，傾聽對方陳述。
用一個簡單的問題結束開場白，這個問題就是：事情的經過到底是怎樣的？你要誠懇地提出這個問題，而不是威脅或“你是怎麼搞的”之類的憤怒指責。
說和聽
接下來，你要做的就是傾聽對方表達，瞭解問題發生的潛在原因。
03 製造動機，讓對方願意踐行承諾
舉個例子：小文是你的一位下屬，他未能完成工作報告，你決定找他談話。因為這是初犯，你決定和他談論事件的內容，即沒完成工作任務的事實。
小文的回答，決定你接下來該如何做。
如果小文說：“我實在不會寫。”那麼這就是能力問題了。
如果他說：“有啥大不了的！不就是寫個報告這點小事嗎？我懶得寫。”這時，你就知道他的不作為，是因為缺乏動機。
如此，你要做的就是幫助對方，找到遵守約定的行為動機，在必要的時候進行處罰。
比如，你這樣對小文說：“公司規定，星期三下午2點，不交工作報告的人，取消年度評優資格。要是你不會寫，我推薦一本書給你。表個態，完成任務，有沒有問題？”“沒問題！”
要求對方，對你的具體約定，清晰地表態，這才是貨真價實的承諾。
動機嗎？在你內心的權利
04 簡化問題，讓對方更輕鬆地行動
陳述事實，然後傾聽對方的陳述，就能判斷錯誤行為的出現，到底是動機問題，還是能力問題。當對方缺乏行為能力時，你的任務，是幫助他簡化問題。
首先，共同尋找根本原因。你只需問對方：“你覺得怎樣才能解決這個問題？”這一步既簡單又重要。
不要急於說出自己的方案，應當鼓勵對方參與對話，共同找原因，想辦法，解決問題。
其次，對方無法確定問題原因時，你必須和他共同尋找潛在的影響力因素。
要搞清楚，人無法完成某項任務，到底是因為個人（自己缺乏完成任務所需的技能或知識）、他人（朋友、家人或同事，不肯提供完成任務所需的信息或材料）還是外部環境（周圍的環境無法配合）所致。
必要時，你可以提出自己的看法，和對方分析有哪些潛在障礙，推動進程。
第三，別忘了“事後問題”。你必須檢查對方，是否具備完成任務的動機。也就是說，幫助他獲得了能力，還要知道他是否願意完成任務。
用簡單的解決方案
05 制定付諸行動的計劃
關鍵衝突如何善後，和開始一樣重要。做不好可能前功盡棄，還會惹出新的麻煩。
要制定完整清晰的行動計劃，必須確定四個關鍵因素：何人、何事、何時、後續檢查。
其中後續檢查，可以考慮三個方面：
首先，風險：結果的風險有多大？
其次，信用：執行者以往的表現如何，是否有良好信用記錄？
第三，能力：執行者是否有足夠經驗？
如果風險很高，意味著表現不佳，會有糟糕的事情發生；如果經驗不足或缺乏信用，後續檢查工作會變得困難重重。
檢查進度可用日程法和關鍵事件法。對例行任務，可用日程法設置檢查時間；對複雜項目，可用關鍵事件法跟蹤。比如，你可以要求對方：“完成初步計劃，馬上向我報告。”
有了書中這些系統化技巧做後盾，我們完全可以處理好職場“關鍵衝突”。就算遇到不順利的情況，我們也可以嘗試積極面對。
史蒂芬·柯維說得好：這本書不僅能幫助我們，拯救面對衝突的人際關係，還可以通過強化社會根基的方式，來鞏固整個世界的和諧。
和諧
