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以目標為導向，志存高遠
毫無疑問，任正非領導力的核心在於他非常清楚華為的目標——成就客戶夢想，任正非也確實身體力行，滿懷激情地追尋這一夢想，因此，華為也就成為任正非天生的使命。他總是想方設法為客戶創造價值，通過一個個故事，不斷向員工傳遞一個理念：華為員工應致力於實現公司使命，即提供通信技術實現聯接。
要成就客戶夢想，就需要提供最好的服務，這也是公司取得成功的關鍵。在華為成立之初，華為產品不如競爭對手的產品，這一點任正非心知肚明。因此，他另闢蹊徑，吸引客戶。他認為，只有提供優質服務，才能吸引客戶。
例如，由於早期華為的設備經常出問題，華為的技術人員就經常利用晚上客戶設備不使用的時間段，去客戶的機房裡維修設備，並且對於客戶提出的問題，華為是24小時隨時響應。這種做法跟與西方公司有很大的不同。西方公司有好的技術和好的設備，但卻忽略了服務。華為的優質服務為公司贏得了真正關心客戶需求這一美譽，並同時讓華為贏得了競爭優勢。
再如早期中國沙漠和農村地區老鼠很多，經常會鑽進機櫃將電線咬斷，客戶的網絡聯接因此中斷。當時，在華的跨國企業都對此不屑，認為這不是他們的問題，而是客戶的問題，他們認為只需為客戶提供技術。而華為卻不這麼認為，在設備外增加了防鼠網，幫助客戶解決了這一問題，華為也認為自己有責任去這麼做。得益於這一目標驅動戰略，華為在開發耐用設備和材料方面獲得了豐富經驗，後來也因此在中東地區贏得多個大客戶。
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靈活應變，願景驅動
任正非充滿激情，努力將公司目標轉化成公司願景，將華為發展成為國際領先企業。在實現公司願景的過程中，他不斷證明了自己的戰略規劃能力，根據公司面臨的挑戰適當調整願景。他的管理有一點至關重要：雖然他推崇靈活應變的理念，但是從來不會偏離公司的目標和價值觀。這種領導能力源自他積極主動的態度。他總是關注未來，很少停留在過去。談及華為創始人的優點，人們總會說：任正非總是展望十年後華為會變成什麼樣子。例如，華為通常以十年為週期制定發展計劃，而愛立信和摩托羅拉等競爭對手通常按財季或財年制定發展計劃。
任正非能用批判的眼光審視過去的成功，同時識別未來十年將面臨的挑戰，這也是為什麼任正非在很多國人眼中是一位頗具影響力的商業領袖。中國有詩云：“江山代有才人出，各領風騷數百年。”的確，任正非制定了最為有效的戰略，帶領華為通過三個階段（每個階段約為十年）的發展，讓華為成長為一家全球領先的企業，這證明了他的巨大影響力和遠見卓識。有意思的是，華為在每個發展階段都會有特定的關注點和戰略。
任正非稱在第一個發展階段（1987年至1997年），華為處於創業初期，公司一片混沌，力圖生存下來。要想提供高質量服務，只能靠艱苦奮鬥。在第二個發展階段（1997年至2007年），華為與IBM合作，建立了自己的管理架構。用任正非的話說：“混亂得以消除，秩序得以確立。”通過與IBM合作，華為學習西方公司的最佳實踐，引入了更加全球化的視角。任正非對此有著清晰的認識，因此他要求華為全體員工在工作中採用IBM引入的美式實踐。他不斷向員工口頭傳達這一要求，稱有時需要“削足適履”。他認為，在第二階段，要穿美國鞋，如果不合腳，就要“削足適履”。可以看出，任正非的全球抱負依然是生存與發展。在第三階段，即2007年以後，華為的戰略是簡化管理，吸引優秀人才，通過有效創新成就客戶夢想。任正非擔心第二階段的模式會導致決策不夠高效。與第一個混亂的階段相比，在第二階段決策週期更長；有人擔心，華為會失去創新的魄力和勇氣。因此，第三階段聚焦簡化管理，在結構化的管理框架下允許一些混亂，從而激發創新。
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激發員工鬥志
要打造一支甘於艱苦奮鬥的員工隊伍，就需要激發員工鬥志。任正非能夠激發他人鬥志，這也是他一直被稱道的的人格特質。任正非特別愛講故事，他經常通過一個個故事，慷慨激昂地向員工傳遞他的理念。在華為早期（第一階段），任正非經常給員工講故事。他相信，二十年後，世界通訊市場三分天下，華為必有其一。當時，華為僅有200名員工，很多人都覺得他是痴人說夢。儘管如此，多年來，任正非一直秉承這一信念並在各種場合向員工傳遞。這個故事常常被人津津樂道，華為成立第五年的時候，任正非在廚房和廚師給員工做飯，中間他突然衝出廚房，大聲宣佈：二十年後，世界通訊市場三分天下華為有其一！
醉翁之意不在酒，他的故事之道在於：讓員工充滿鬥志地投入到項目中去。特別是在公司創業初期，他運用這一戰略，成為員工的思想導師和領袖。作為一位領袖，他不斷傳遞公司願景；作為一位思想導師，他引領員工朝目標邁進。例如，在創業初期，華為產品開發不盡人意，任正非便親自訪問了很多海外研發機構。1997年，他訪問了美國貝爾實驗室。據說，任正非當時對貝爾實驗室的工作成果驚歎不已，竟然感動得哭了。回到深圳後，任正非告訴所有員工：他已經深深地愛上了貝爾實驗室！這一激昂陳詞旨在鼓舞員工，讓華為研發人員堅信：他們終有一天會超越貝爾實驗室的研究人員！
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保持謙卑，艱苦奮鬥
任正非在引領華為追求夢想時，他非常清楚自己的不足，他從不認為自己無所不知。在談到他所具備的才能和特質時，他總是強調：他的知識並不是最豐富的。很顯然，他擁有遠大抱負和很強的執行力，但同時保有謙卑的心態。儘管他的這種領導風格激勵了很多人，引領公司渡過了轉型期，但他還是經常講：自己能力有限，在團結員工這方面可能不如很多人認為的那樣好。他總是避免被扣上“傳奇領袖”的帽子，而是強調沒有艱苦奮鬥，就沒有華為的成功。
同樣，任正非不是一個技術專家，這早在華為成立之初就是盡人皆知的事實。但他從不認為這是劣勢。相反，他認為這恰恰是他的優勢，因為他堅信，他的組織才能加上其他高管和員工的IT背景，定能創造奇蹟。任正非曾說過：“我不懂技術，不過我可以讓大家朝著共同的目標努力。”他取長補短，求賢若渴，逐步提高華為產品和服務質量，由此贏得廣泛讚譽。
責任共擔、利益共享是華為的一項基本理念。任正非個人僅持有華為1%左右的股份，其餘的股份由華為員工共同持有。這是華為與員工分享利益的最好例證。這種激勵機制能夠激發每個員工艱苦奮鬥，共同幫助公司取得成功；更重要的是，它確保了華為是一家真正由員工持有的公司。
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指令式管理風格
在中國，領導體制往往具有自上而下、等級分明的特點，華為大致上也沿襲了這種風格。但與這種十分強調“控制”的管理風格相比，任正非的領導風格呈現出不同特點。一方面，任正非大小決策必須親力親為，這也許與他曾經在軍隊服役有關。他嚴肅，有著強大的意志力，時刻把握決策權，在華為發展之初，他的意志力體現在堅持把奮鬥和生存當做公司首要戰略。當時華為的口號是：“勝則舉杯相慶，敗則拼死相救。”
但在決策執行上，任正非給了員工很大的自由空間。在華為發展的早期，在公司的發展戰略、文化建設等重大決策方面，任正非堅持“大權獨攬，小權分散”，但在研發、幹部任用、薪酬分配等方面卻充分放權，這既最大程度上激發了各層管理者的主動性與創造性，也帶來了很大的隨意和混亂；向西方全面學習了近20年的華為，今天在決策體系上越來越規範化和制度化，集體決策確保了華為更少地犯錯誤，更廣泛地吸收集體智慧，但僵化的一面也凸顯了出來，因此，任正非在華為高層決策過程中，有時更像“鯰魚”，總是攪起不平衡，以激發組織的活力。華為今天的決策體制形成了一種＂有限民主+適度集權＂的風格，既避免了個人獨裁帶來的“一人興邦，一人喪邦”的積弊，也防止了過度民主帶來的效率低下、集體不作為現象。
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合作共贏
與競爭對手合作是華為文化的一大特點。一般來說，公司要麼選擇進攻，要麼選擇妥協；換句話說，要麼競爭，要麼合作。在華為發展的前20年，華為為了生存、成為更好的服務提供商，主要採取主動出擊的策略。很顯然，任正非當時認為競爭可以推動公司向前發展。不過，他認為競爭的核心是尊重競爭對手。
華為採用“競合”策略是受到英格蘭光榮革命的啟示。1688年，奧蘭治親王威廉推翻英格蘭詹姆斯二世的統治，這場無血革命給任正非留下了深刻的印象，讓他意識到合作也可以取得勝利。任正非對歷史事件有著濃厚的興趣。在華為發展早期，華為會定期邀請東西方學者，一起探討各國曆史。
華為在英國也同樣採取了競合策略。例如，華為在英國班伯裡成立網絡安全認證中心，確保設備質量，並與英國信號情報機構英國政府通信總部（GCHQ）進行合作，保證網絡設備和軟件安全可靠。華為的這些舉措旨在讓英國政府和廣大客戶相信華為和華為的流程。實際上，華為之所以能在歐洲發展壯大，除了其堅持以服務為中心的理念（詳見“以目標為導向，志存高遠”部分）外，在一定程度上也要歸功於其競合戰略。起初，歐盟官員確實想針對華為產品發起反傾銷調查。但愛立信和諾基亞相信華為不存在傾銷行為，鼎力支持華為。
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強大的學習能力
作為一個領袖，任正非堅持自我批判、慎思篤行。他有一句話常被引用：思考能力是最重要的。他所說的思考能力不單單是指人的一項重要能力，還是華為文化的精髓。他認為員工智慧是華為最珍貴的資產。通過思考，我們可以連點成線，制定靈活的願景和戰略。任正非堅信，只有具備大視野，才能作出明智的戰略決策。
有趣的是，這種戰略需要將思考能力與全員學習結合起來。華為大力投資營造良好的學習氛圍，鼓勵員工進行思想碰撞。如前文所述，以史為鑑，可以引導我們採取行動，樹立信念，創造未來。同時還要確保公司內部能實現知識共享。華為鼓勵高管除了閱讀專業書籍外，還要閱讀專業領域以外的書籍。此外，華為還設有面向全球華為員工內部論壇——心聲社區。任正非和其他高管的想法經常會放在心聲社區，讓15萬員工去評頭論足。例如2014年，公司有個關於獎金的決定，遭遇到了7萬多人次的批評。任正非和其他高管經常會在心聲社區遭受員工激烈的批評。
