《新商業進化論》專欄·第113篇
文 | 葡萄
審校 | 柯洲 值班編輯 | 智勇
何謂“明日管理者”？
那就是：符合新商業時代要求的管理者。
湖畔大學曾有一場學員公開答辯，主題是：如何管好90後。
這個主題，非常應景。
因為90後都已經30歲了。但他們常常不願意鳥管理者，卻願意被大神虐。
把鏡頭切向90後無數的字節跳動。很多人好奇，為什麼字節跳動的組織做得這麼好？
這是一家充分尊重90後夢想、專業和能力的公司，只要你的夢想和公司的大夢想是共鳴的，只要你有能力，只要你在不斷成長，那麼，即使你是刺頭，都行。
能力，是字節跳動的通行證。
被收購進來的90後創業者張楠，就是靠自己的能力，擔起了從0到10到100的抖音的大旗。
新商業時代，需要什麼樣的領導人和管理者？
明日，什麼樣的管理會勝出？
一、好的管理機制，勝過管理者
湖畔大學四屆學員、93年的極鏈科技（Video++）創始人金明，出生於1993年，2012年在美國創業，2014年回國創業，今年是創業的第8年。
專欄
阿里頭部“三板斧”21天學習營
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他提出一個觀點：“大家都追捧現在文化做得很好、很濃的公司是華為和阿里，但我想提出自己的觀點，唱一唱反調。我覺得華為文化裡的‘狼性文化'和‘軍事化管理'部分，並不適用於所有公司去學習和效仿。”
“每個時代有每個時代的基因，每個時代的年輕人也是大相徑庭的，如果一味只看到華為、阿里今天的成功，就無腦地照搬來他們的‘狼性文化'和‘軍事化管理制度'，對一些需要創造力的年輕型組織可能不會有那麼大的益處。”
在字節跳動，看的是能力，所有人之間都直接稱呼，不含“XX總”、“XX領導”，就是不要耍架子和官威，人人平等，放小自我，放大格局。開會的時候，一個到了點的會議室，即使張一鳴正在用，也得退出，讓給其他提前預約的團隊。
在字節跳動，不會說某個員工不好管，也不會要求有能力而成為團隊負責人的某一個90後具備多麼強的所謂的管理能力。
說到底，企業需要好的管理者，首先要有一個好的管理機制。
我們處在一個不確定性的時代，需要我們在動態中去平衡，要保持伸屈自如的張力。而好的管理機制，能讓人才發揮專業，達成結果。
今天，我們需要思考，什麼是好的管理機制。什麼樣的管理機制可以讓人才進來，讓人才成長，讓人才沉澱。
在原華為全球招聘負責人冉濤看來，好的管理機制能平衡管理的難題：一是能把很多人聚在一起，二是激活組織的活力。
而最重要的原則就是，構建起一套行之有效的管理體系。
這和企業的體量、規模沒有多大關係。
管理的事情，從一開始就要做，要不斷做。做大做強，才能在競爭中立於不敗之地。
1.賦能，勝於管理
傳統的管理，想去控制別人，給別人發指令，然後等結果。
曾鳴教授到訪谷歌後，驚訝於傳統的管理半徑是6、7人，但是谷歌的管理者可以覆蓋到20+，甚至40+的人。
他發現，這裡的上下級不是“管理”，而是“賦能”，更多是知識和資源等上面的支持者、服務者。
在谷歌，選人是一件非常重要的事，面試的時候，只要和麵試者崗位有關的人都要面試下這個人。谷歌做對了第一步“選對人”，知道要什麼樣的人，對方的能力和行為是怎樣的，然後準確識別出來。
第二步，就是我們熟知的，在團隊裡“用育留”，因為谷歌管理者本身就是牛人，所以選對人之後，面向每一個成員，把他們當作獨立的成人，然後給到他們資源和支持，從而幫助他們解決問題。
因此，在工業時代所誕生的管理制度，在曾鳴看來，已經不適合移動互聯網和新時代的企業。他提出了“賦能”的概念。
曾鳴教授說，未來組織需要什麼樣的原則？那就是賦能，而不再是管理或者激勵。
“賦是賦予的賦，能是能力的能，英文是enable，它所傳達的核心意思是：怎樣讓‘別人’有更大的能力，去完成‘他們'想要完成的事情？”
2.流程型組織，讓每一個人在其位謀其政
增長是時代的主題詞，要想在市場中佔有一定的市場份額，企業必須找到適合自己的組織形態，成為一個集中力量辦大事的流程型組織。
流程型組織什麼樣？
冉濤曾提到，美國從2000年開始，在十年的軍改過程中，完成了 6個戰區陸軍司令部、3個軍司令部、18個師司令部的模塊化整合，到2013年完成了全部的轉型。
美國軍改的結果就是，打造了一個高素質的、 高機動性的、高靈活的作戰體系。而這種靈活的作戰體系就是流程化組織打造的基礎。
華為，就是一個流程型組織，從客戶端再到客戶端。不管是8萬人還是10萬人，端到端的連接就是一條清晰的主線，從客戶需求挖掘，到形成解決方案，形成產品，再到能夠滿足客戶的交付。所有的管理工作，就是圍繞這樣一條線，一個龐大的組織流程體系就出現了。
華為提出的“讓聽得見炮聲的人決策”就是流程化組織最好的體現。讓前端的人有很大的靈活性，以客戶需求作為驅動，後端專心研製炮彈做好產品。末端神經驅動整個業務發展的決策方式，促使了前端的靈活。
在冉濤看來，華為在流程化方面所花的精力是巨大的，而它為華為帶來了好的收益。
在華為，前端和後端不是行政命令的關係，而是內部交易的關係。什麼叫內部交易關係？發現需要，我就要求你投入。戰爭打贏了，合同簽下來了，大家一起算賬。所以，就變成了一個內部的虛擬買賣關係，就變成了一個多邊市場，而不是簡單的行政配置力量。
一個公司如果能實現靈活的多邊市場的資源配置，同時又能通過流程化組織把所有人凝合起來，這種管理機制，正是時代需要的。
德魯克說，沒有執行計劃的決策就沒有價值的。他所謂的執行計劃就是說事情一定要有具體的步驟，而且要有相應的時間，最關鍵的是要有相應的責任人。
在很多企業裡，大家總喜歡高談論闊，提出一些創新的想法但是卻不能夠轉變成具體的行動計劃，最後落了個無疾而終的結果。
所以德魯克說，這些看起來很樸素的細節做到位了，才能夠有產出，否則看起來轟轟烈烈，最後產出是非常可憐的。
機制的成功，所有的人為明天種下成功的樹苗，力出一孔，利出一孔。機制，包括目標管理、人才選用育留、流程、績效管理、激勵機制等等。
二、讓人才各盡其能的管理機制中，有哪些人才原則？
如何讓人才各盡其能？
對於這個問題，冉濤說，進入移動互聯網時代，管理上最大的變化就是人的驅動因素越來越強，所以管理裡面有一條底線，那就是，從把人當物的管理，首先轉移到人的主動性管理上來，也就是說，今天的管理能不能抓人心。
為什麼要牢牢抓住人心？
1.人是第一生產力
用對了人，才決定了某一件大事之後的第一要義。
互聯網時代是智力密集型而非勞動力密集型，強調協同而非管理，因此，能不能把人的創造性激發出來，是過去十幾年組織建設的一個主題詞。迴歸人性，激發人的個性，不同個性的人聚在一起，讓整個組織充滿了活力。
2.人性使然
每個人，都需要成長、成就和成功。企業要建立一套與之匹配的機制，讓人能夠獲得正當的名和利。這是對人性的尊重，可以解決個性和共性的問題。
現在已經不是拿著紅纓槍打天下的時代，當組織構架搭建起來之後，組織和人之間不是誰控制誰的關係，而是命運共同體的關係。只有把所有人都聚合起來，才能在未來的巨無霸時代更好地合縱連橫。
那麼，人要怎麼找？
花高價找高能力的人。
為什麼？
因為企業要找的人，一定是高於當下需求的人。如果找的人，能力低於企業的水平，那麼一定會走下坡路。
只要企業往正向發展，肯定要找到更好的人。
當下，很多企業是按照崗位說明書找人，華為十幾萬人根本沒有崗位說明書，任正非一樣管得好。
在華為，識別人才，看5個素質，五項素質就是搞明白什麼是對的人，已經在華為使用15年以上。
第一個素質：主動性
這種主動不是單純指積極行動，而是強調有預見性，主動思考、快速行動，而且要產生好的結果。主動性極強的人，甚至能夠未雨綢繆，提前為未來做準備。
第二個素質：概念思維
能不能從複雜瑣碎的事務和現象中提煉出方法論，並且複製給別人，這裡需要提煉總結的理性思維和邏輯能力。是否具備概念思維是一個人聰明與否的標誌。
第三個素質：影響力
一個有影響力的人，不會只是用說服別人的方式和人相處，而是能換位思考，乃至找到大家的共性，從而自然而然地讓所有人達成共識。
這其實是人與人之間的一個“場”，這個場是一個人魅力所構成的天然資源，其難點在於讓別人主動認同你的觀點。
第四個素質：成就導向
成就導向高的人在工作中會給自己設定挑戰性目標，會強烈地表現自己的能力，並且不斷地為自己樹立標準，也就是我們常說的自驅力。
第五個素質：堅韌性
是不是不怕困難，還是堅持要把事情做成？堅韌性是指在艱苦或不利的情況下面對困難的狀態。
這五項素質反覆錘鍊，就構成了高端人才需要具備的素質：
積極、聰明、有強大的氣場能影響別人，有遠大的追求，面對挑戰堅持不懈。
人力資源體系的第一步就是選對人。你選進來的人，有追求嗎？你有一套選人的模型嗎？
反觀現在很多企業，管理很嚴，其實從另一個角度說明，人才基礎不太好。
三、明日管理者，為什麼而存在？
一般來說，管理者是指擁有下屬的人、帶團隊的人。但是在德魯克的定義中，管理者最核心的是能夠成為為公司整體成功承擔責任、做出貢獻的人。
在《卓有成效的管理者》一書中，德魯克認為我們平時所說的專家、專業人士，都可以成為管理者，對於管理者這個詞，他用的不是manager，而是 executive。
Executive這個詞在英文中的原意是指“有裁決權的人”。德魯克自己的定義是“所有承擔貢獻的責任，並且能夠實質地影響組織經營成果的人”。
一個Executive如果總是救火的話，那麼很可能這個組織存在管理程序、制度上的問題或者缺乏遠見。張瑞敏正是受到這句話的啟發創立了海爾的“日清日高工作法”。
所謂“日清日高”，就是我們每天都能夠完成當天的任務，今天完成的事情必須比昨天有質的提高，明天的目標必須比今天更高，不斷改善、不斷提高。
作為Executive，不能只強調自己的付出或者強調自己所擁有的權力，而是要以成果為中心，用外部的眼光、標準來看待自己的工作，因為成果只存在於組織的外部。
從這個角度來看，卓有成效的管理者，最大的一個特徵就是他的工作是有產出的。
德魯克認為一個好的管理者，應該有四個方面的產出。
第一，在公司設定的目標上，能夠達成一些直接的成果；
第二，能夠捍衛公司的價值理念、價值觀；
第三，能夠為公司培養未來的人才，培養明日之星；
第四，自己在工作當中也能夠得到蓬勃的發展。
但是，要成為一個卓有成效的管理者，並不容易，你需要堅持兩個習慣：善用時間；要事優先。
知名企業前首席人力資源官、《德魯克論管理》、《無邊界組織》譯者康志軍認為，優秀的管理者都應該是時間敏感型的人。
知名企業前首席人力資源官、《德魯克論管理》、《無邊界組織》譯者康志軍
當然，這裡所說的敏感並不是說管理者要把每一分鐘都用好，而是要有投資思維，要把自己大塊的時間投向那些真正重要的事情當中，要做到這一點其實並不容易。
雖然很多人都想利用好時間，但到了公司，無窮無盡的事情會湧向自己，被事情推著走，所以很難真正主動掌控時間，甚至會變成時間和任務的奴隸，而不是主人。
這時候，管理者要做好三件事：
一是能夠抵禦那些緊急事務的進攻，這需要管理者有很大的定力；
二是要會分攤，把時間聚焦再兩三件事兒上；
三是敢於捨棄，把時間和精力用在一些有潛力的業務當中。
如果成為卓有成效的管理者需要一把鑰匙，你現在擁有它了。
四、明日管理者，長什麼樣子？
德魯克認為，卓有成效的管理者都在做正確的事，只有效率是沒有用的，關鍵還是要能夠錨定那些正確的目標，然後全力以赴把它給做成。
明日之管理者，必須具備的核心能力有哪些？
第一個能力是，有機會視角；
除了專注工作，比如把運營做得更好，還能夠捕捉面向未來的戰略性的機會，能夠帶領業務不斷增長，讓團隊不斷成長，事和人都上一個新臺階。
第二個能力是，有由外而內的思維；
能夠花時間時間和精力觀察客戶，包括整個社會環境的變化上，來捕捉機會，從業帶動業務和團隊，避免因為以自我為中心，導致自己和團隊走向衰敗。
組織的成果永遠在外面，管理本身並不能夠解決管理問題，並不能推動組織的活力和業務常青。
第三個能力是，有系統思維；
不能只有屁股思維，只站在自己部門利益看事和做事，還能夠理解其他部門的業務，從而為組織整體目標主動溝通協同、橫向拉通對齊。思考問題不能過於線性。
第四個能力是，有更強的同理心；
用一種雙贏乃至多贏的思維來考慮促成彼此之間的合作。
第五，管理者本身的生命力也很關鍵。
心有力量，做什麼，都有力量。能夠找到自己內心的力量，能夠為團隊注入能量。
何謂明日之管理者？識目標，有能力，懂人才，會賦能，重流程，善協同，為成果負責，敢於承擔。
新商業時代，需要新時代的管理者。今天的管理者，做個一個明日管理者吧。
*文章為作者獨立觀點，不代表筆記俠立場。
